Cédric Meston (CEO de Revive) : "On ne valorise pas assez les sauvetages d’entreprises face aux créations alors qu’ils sont tout aussi intenses"

Décideurs. Quel chemin vous a mené à devenir un acteur phare de la reprise française ?

Cédric Meston. J’ai commencé dans le conseil chez Mc Kinsey en 2016, durant quatre années. Puis, comme j’ai toujours eu une appétence pour l’entrepreneuriat, j’ai cofondé, en 2019, Happy Vore, une entreprise spécialisée dans la viande végétale, qui m’a permis d’apprendre le métier de dirigeant, d’entreprendre et surtout de comprendre quelles peuvent être leurs préoccupations.

Progressivement, j’ai commencé à me pencher sur des projets de reprise. Je suis alors entré au capital de Jay&Joy, une société productrice de fromage végétal, lors de leur processus de levée de fonds de 2 millions d’euros. Ensuite, j’ai repris Sol Semilla, une autre structure active dans la transition alimentaire, puis Bluedigo, une plateforme de vente de mobilier de bureau reconditionné.

Afin de rassembler ces investissements et fonder les bases solides de ceux à venir, j’ai créé en 2025 le groupe Revive. Aujourd’hui, nous sommes une dizaine à travailler au plus près de nos sociétés en portefeuille pour leur assurer pérennité, croissance et remettre en mouvement ce que d’autres ont arrêté.

En mars 2025, vous reprenez Tupperware, une entreprise que tous les Français connaissent et qui avait été déclarée en faillite en 2024. Comment cela s’est-il passé ?

C. M. La stratégie de Tupperware était basée sur les ventes à domicile. Lorsque le Covid-19 a plongé l’économie mondiale dans la récession, leur modèle a basculé. En plus de la pandémie, l’entreprise souffrait de leur faible digitalisation et d’une concurrence trop forte à bas prix. Entre 2020 et 2024, le chiffre d’affaires du groupe a été divisé par deux.

L’entreprise s’est alors retrouvée sous le régime du "Chapter 11" [NDLR : réglementation américaine qui reconnait la situation de faillite d’une entreprise]. Ses créanciers l’ont fait sortir de la cote et ont céder en asset deal les marques et les parts de ses huit marchés les plus importants à savoir les États-Unis, le Canada, le Brésil, l’Inde, la Chine, la Corée et le Japon. En Europe, les normes étaient différentes, il y avait 250 millions d’euros de passif à éponger et deux usines à fermer. Les nouveaux propriétaires ont décidé d’arrêter l’activité sur le continent et de placer chaque entité en liquidation.

"Nous espérons atteindre les 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, après être sorti de la procédure de sauvegarde en juillet 2025, alors que les ventes étaient encore à l’arrêt au premier trimestre", Cédric Meston

Seul le pôle français, placé en sauvegarde judiciaire, avait survécu. Tupperware France disposait alors, avant sa cession en 2018, de la plus grande usine en Europe, celle de Joué-lès-Tours, également berceau de l’innovation du groupe. En analysant le bilan de l’entité française, nous avons découvert qu’il restait 50 millions d’euros d’actifs industriels correspondant à des moules de production qui n’étaient plus localisés dans l’Hexagone mais répartis dans des usines au Mexique, en Inde et en Chine. Avec mes associés, nous avons saisi cette opportunité, racheté l’activité française et contacté le fonds américain pour qu’il rapatrie ces fameux actifs en France. Grâce à cette opération, nous avons pu relancer la machine et obtenir des licences de distribution en France, Allemagne, Belgique, Italie et Pologne. Depuis, nous avons récupéré le marché hollandais et recentré notre offre sur une gamme plus restreinte et accessible. Nous espérons atteindre les 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, après être sorti de la procédure de sauvegarde en juillet 2025, alors que les ventes étaient encore à l’arrêt au premier trimestre.

Passer du confort et du luxe des cabinets de conseil à la tension des reprises à la barre est un choix audacieux. Qu’est ce qui vous attire dans le restructuring ?

C. M. Je suis impressionné par l’impact concret que l’on peut avoir lorsque l’on sauve une entreprise de la faillite. En menant à bien un projet de reprise, on agit positivement sur la société mais aussi sur ses collaborateurs et leurs familles. C’est tout le tissu économique, social et territorial qui est gagnant dans ces projets. Je regrette que l’on ne valorise pas davantage les sauvetages d’entreprises face aux créations alors qu’ils sont tout aussi intenses professionnellement et personnellement. À mon échelle, c’est ce que j’essaye de démontrer chaque jour.

Denis Meyer. Aujourd’hui, j’accompagne Cédric en tant que conseil juridique sur tous les dossiers. Ce qui le distingue des autres investisseurs, c’est avant tout son humanité et son impressionnante capacité de travail. Désormais son expérience fait de lui une référence du restructuring en France. Cela crée un cercle vertueux qui s’autoalimente en gagnant plus facilement la confiance des financiers, des dirigeants ou des institutions.

"Nous avons créé, avec mes associés Augustin Rudigoz et César Augier, la plateforme France Reprises qui recense les entreprises à céder dans l’Hexagone afin de les mettre en relation avec les repreneurs potentiels", Cédric Meston 

Le restructuring est un domaine en perpétuelle recherche d’innovations financières pour parvenir à renflouer des entreprises dans lesquelles d’autres ne croient plus. Quels leviers peuvent structurer l’écosystème français ?

C. M. À mon sens, le marché du restructuring n’est malheureusement pas suffisamment structuré en France. L’outil américain Debtor-in-Possession (DIP) est un levier qui commence à arriver dans l’Hexagone et dont il faut soutenir l’effort. Ce dernier permet à l’investisseur qui remet au pot lors de la faillite d’une entreprise d’être privilégié par rapport aux créanciers antérieurs, ce qui favorise la reprise de sociétés à la barre au bord du précipice. Ce mécanisme a notamment permis le sauvetage du Coq Sportif.

D. M. Effectivement, les DIP sont un très bon outil pour éviter que des structures se retrouvent en situation de redressement judiciaire. Aujourd’hui, peu d’investisseurs l’utilisent parce qu’ils ne sont pas suivis par les banques pour financer leur projet de reprise. À travers ses réussites, Cédric a acquis la légitimité nécessaire pour lever des montants importants sur des projets que peu de personnes peuvent suivre et pour lesquels nous recevons aujourd’hui des dizaines d’appels entrants.

Afin de structurer l’écosystème du restructuring, vous avez lancé l’initiative France Reprises. Pouvez-vous nous en dire plus ?

C. M. Je suis assez surpris du manque de visibilité dont pâtissent les projets de reprise. Il est souvent difficile pour les investisseurs de dénicher les projets intéressants à reprendre tout comme pour les cédants de rencontrer des repreneurs potentiels. Partant de ce constat, nous avons créé, avec mes associés Augustin Rudigoz et César Augier, la plateforme France Reprises qui recense les entreprises à céder dans l’Hexagone afin de les mettre en relation avec les repreneurs potentiels.

La plateforme fonctionne grâce à notre base de 10 000 investisseurs et à nos partenariats avec une soixantaine de banques d’affaires régionales. Une fois l’annonce de l’entreprise en quête de repreneur créée, France Reprises est capable de proposer entre 5 et 20 profils de repreneurs qui conviennent à la typologie de la société, son secteur d’activité et sa localisation. Cette sélection est transmise aux structures de conseil régionales qui vont mettre en relation les dirigeants et les meilleurs profils d’acquéreurs.

Grâce à cet outil, nous facilitons les connexions entre les différents acteurs. Nous proposons aussi des formations auprès d’avocats, d’experts-comptables mais aussi professionnels de la communication à toute la communauté présente sur notre plateforme. Un seul mot d’ordre nous guide : poursuivre la structuration de cet écosystème et valoriser les reprises d’entreprises.

Propos recueillis par Tom Laufenburger