Pierre-Olivier Bernard (Opleo Avocat): " Le marché du private-equity est entré dans une nouvelle phase de maturité "

Décideurs. Le marché de capital investissement traverse une période de turbulences. Entre crise conjoncturelle et recomposition structurelle, que percevezvous concrètement dans votre activité ?

Pierre-Olivier Bernard. Nous observons une superposition de deux phénomènes distincts. D’abord une crise économique réelle, avec des clients confrontés à des défis opérationnels et financiers. Ensuite, une crise structurelle qui semble, quant à elle, plus profonde. Le marché du private equity français est arrivé à maturité après vingt- cinq ans de cycle. Il connaît une recomposition des acteurs, avec une concentration inévitable. Certains fonds qui n’ont pas réussi leur levée se retrouvent aujourd’hui bloqués avec des participations qui ne se vendent pas. Les réductions d’effectifs observées au sein des équipes de fonds d’investissement en témoignent. Le volume de deals finira par revenir à son niveau antérieur, car les liquidités sont là, mais elles vont simplement se concentrer dans un nombre plus restreint de structures. D’un côté, avec des acteurs toujours plus importants, et de l’autre, une segmentation vers des cibles plus petites, les belles ETI et PME régionales.

Dans ce contexte, vous observez une montée en puissance du capital transmission autour des entreprises familiales. Est-ce que ce segment compense le ralentissement des opérations classiques ?

Il ne s’agit pas du même modèle économique, la compensation n’est donc pas mécanique. Sur une transmission familiale, dont la valeur d’entreprise tourne autour de 30 à 50 millions d’euros, le travail est considérable, souvent trois ans entre la phase pédagogique, l’alignement de la gouvernance familiale, le montage du FBO et les négociations avec les banques, et donc les valorisations ne peuvent pas atteindre les niveaux du large-cap. En revanche, ce qui est indéniable, c’est que le pipe de transmissions est massif. Les belles PME et ETI françaises vont se transmettre, c’est un mouvement de fond. Ce positionnement est dans notre ADN depuis l’origine, ayant toujours eu un pied dans le transactionnel et un autre dans le patrimonial. Les family offices s’invitent de plus en plus dans ces opérations de transmission.

Comment appréhendez-vous leur montée en puissance ?

L’évolution est très nette. Il y a cinq ans, nous les voyions déjà dans les tours de table, mais leurs actionsn’aboutissaient pas vraiment, ils ne disposaient pas de liquidités suffisantes pour tenir face aux fonds. Aujourd’hui, les single family offices les plus structurés ont changé de dimension. Ils se sont dotés d’un comité d’investissement classique pour piloter la rentabilité, et certains ont doublé ce dispositif d’un expert dédié à l’entreprise familiale – quelqu’un qui sait parler aux familles, qui comprend les enjeux de gouvernance, les conflits intrafamiliaux, la dimension psychologique de la transmission. Le capital-transmission est un écosystème très différent de celui du private equity traditionnel. Les banquiers d’affaires ne sont pas les mêmes, les réseaux de sourcing non plus. Nous qui travaillons étroitement avec des acteurs locaux et connaissons bien l’écosystème, observons que les family offices ont compris que l’entreprise familiale est une structure de temps long, avec des retours sur investissement qui ne ressemblent pas à ceux du Private-Equity classique, ce qui leur confère un avantage compétitif réel face aux fonds traditionnels sur ce segment.

"Pendant longtemps, la difficulté de l’entreprise familiale en région résidait dans sa capacité à attirer des talents".

Vous évoquez une nouvelle génération de repreneurs. Qui sont-ils et en quoi changent-ils la donne ?

C’est un phénomène que j’observe depuis quelques années et qui s’accélère. Pendant longtemps, la difficulté de l’entreprise familiale en région résidait dans sa capacité à attirer des talents : les recruter ailleurs et les attirer en région relevait du parcours du combattant. Ce phénomène a pratiquement disparu. Nous accompagnons aujourd’hui des enfants d’entrepreneurs, souvent très bien formés, qui ont effectué une première carrière dans de grandes entreprises, avant de revenir en province pour reprendre l’affaire familiale. Ils ont le goût du produit, connaissent l’entreprise de l’intérieur, et n’ont aucun dénigrement pour le secteur d’activité de leurs parents. Surtout, ils ont parfaitement compris que nombre d’entreprises de proximité, dans les services, le tourisme, l’artisanat ou les métiers manuels, ne sont pas fondamentalement menacées par l’IA. Ce sont des modèles économiques ancrés dans la matérialité et la relation humaine.

Comment l’intelligence artificielle perturbe-t-elle les thèses d’investissement et votre propre organisation ?

L’IA représente avant tout une transformation des modèles économiques, pas simplement une transformation technologique. Des secteurs entiers vont être rendus obsolètes, je pense notamment à tout ce qui relève de la prestation intellectuelle standardisée, comme la traduction. D’autres vont être dopés. Et de nouveaux modèles vont émerger, portés par le capital-innovation. Mais attention : l’IA est encore très immature. Ce sont des modèles d’amorçage qui supposent une mutualisation massive des risques, avec des cahiers des charges sans commune mesure avec ceux du capital-transmission. Un fonds ne peut pas pivoter d’un modèle à l’autre du jour au lendemain sans une transformation profonde. À notre niveau, l’impact est déjà visible. L’IA prend le relais sur l’ensemble des process, la digitalisation des signatures, la gestion documentaire… Cela signifie qu’on a moins besoin de profils de collaborateurs pour des tâches mécaniques, mais davantage besoin de profils capables d’accompagner un dirigeant dans sa prise de décision, de comprendre ses problématiques en profondeur, de développer de véritables soft skills. Une exigence que nous intégrons déjà dans notre politique de recrutement et de formation. Nos clients arrivent désormais en réunion avec les réponses que leur a fournies leur propre outil d’IA. Ce qu’ils attendent de nous, c’est autre chose, de l’expérience, de la relation de confiance.