YOLO et Astorg : « Les indicateurs montrent qu’avec YOLO, les utilisateurs retrouvent, en moyenne trois heures de temps de travail par semaine, soit un mois par an »

Décideurs. Pouvez-vous nous présenter YOLO et nous expliquer en quoi cette approche est différenciante sur son marché ?

Rebecca Fischer-Bensoussan. YOLO, acronyme pour You Only Live Once, est un dispositif d’accompagnement proposant aux salariés une « alliée », une personne physique et non une IA, dont le rôle est d’être un double organisationnel à qui déléguer tout ce qui s’accumule sur une liste de tâches personnelles et familiales. C’est un métier que nous sommes en train d’inventer. Cette charge invisible freine réellement les carrières. Les femmes portent encore plus de 80 % de cette charge au quotidien. La transition démographique amplifie le phénomène : l’âge moyen d’un aidant est de 42 ans aujourd’hui, 80 % des aidants sont des femmes et un aidant consacre au minimum dix heures par semaine à s’occuper d’un proche. Des contraintes qui pèsent directement sur l’engagement au travail. Concrètement, nous avons fait le choix d’accompagner moins de personnes mais mieux, avec un impact mesurable. Les salariés que nous accompagnons estiment récupérer l’équivalent d’un mois de temps de cerveau disponible par an. Trois axes structurent l’offre : l’accélération et le maintien des femmes à des postes à responsabilité, les mobilités nationales et internationales, ainsi que l’accompagnement des situations de fragilité comme la maladie, le deuil ou le handicap.

Combien d'alliées avez-vous, et où sont-elles basées ?

R.F.B. Nous avons aujourd'hui plus de 90 alliés, réparties dans toute la France mais aussi à Londres, Bruxelles, Milan et bientôt en Suisse. Ce sont des femmes qui ont elles-mêmes des parcours en entreprise et qui ont choisi de faire un pas de côté pour retrouver du sens dans leur activité professionnelle.

Quelques chiffres ?

R.F.B. Nous accompagnons aujourd’hui plus de quinze grands groupes et avons suivi plus de 800 familles depuis notre création, pour un total de plus de 30 000 demandes traitées. Parmi les bénéficiaires, environ 70 % sont des femmes et 30 % des hommes. Ces derniers sont majoritairement des pères célibataires, des veufs ou des aidants. Le dispositif s’étend également aux conjoints et aux proches des salariés accompagnés.

Qu'est-ce qui a poussé Astorg à adopter cette solution ?

Benjamin Cordonnier. Notre industrie est exigeante par nature, avec des charges de travail importantes et des responsabilités élevées. Notre principal actif repose pourtant sur le capital humain. Toute solution susceptible d'améliorer l'engagement et le bien-être de nos collaborateurs méritait toute notre attention. Il y a également une dimension culturelle, que nous souhaitons incarner : en accompagnant nos collaborateurs dans les moments les plus difficiles de leur vie. C'est une responsabilité évidente de l'employeur. Depuis le Covid, les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle sont devenues très poreuses. Pouvoir traiter cette charge mentale est non seulement cohérent avec nos valeurs mais constitue aussi un levier direct d'engagement et de performance.

Chez Astorg, auprès de qui la solution est-elle déployée aujourd'hui ?

B.C. La solution est déployée depuis l'année dernière auprès de douze collaborateurs répartis dans trois bureaux, avec un équilibre hommes-femmes intéressant et une grande diversité de profils. Nous avons constaté que la charge mentale n'est pas liée à la séniorité. Les retours sont unanimement positifs. Les bénéficiaires apprécient avant tout que l'employeur reconnaisse la réalité de leur quotidien et leur permette de déléguer une partie de leurs contraintes personnelles afin de se concentrer davantage sur leur travail. Nous passons d'un modèle fondé sur la seule reconnaissance de la performance à une approche qui considère le collaborateur dans sa globalité, une personne qui a une vie avec des difficultés potentielles et qu’il appartient à l’employeur d’aider à traverser.

Benjamin Cordonnier : "Il y a également une dimension culturelle, que nous souhaitons incarner : en accompagnant nos collaborateurs dans les moments les plus difficiles de leur vie. C'est une responsabilité évidente de l'employeur. "

Disposez-vous d’indicateurs permettant de mesurer l’impact concret du dispositif sur la charge mentale de vos collaborateurs ?

R.F-B. Aujourd’hui, tous nos indicateurs d’impact sont déclaratifs. Du côté de YOLO, une enquête menée auprès de 500 femmes avant le lancement montrait qu’elles consacraient au minimum une heure par jour à régler des contraintes personnelles sur leur temps de travail. Les résultats mesurés font état, en moyenne, de trois heures retrouvées par semaine, soit un mois par an. Les bénéficiaires déclarent une baisse de 90 % de leur charge mentale et plus de 85 % estiment être davantage en mesure de faire progresser leur carrière.

Et en termes de rétention des talents ?

R.F-B. Nous entendons très souvent : « Tant que j'ai YOLO, je reste. » Dans un contexte de guerre des talents, c'est un signal fort. Même les collaborateurs qui n'utilisent pas immédiatement la solution retiennent le message que l'entreprise se préoccupe d'eux au-delà de leur seule performance professionnelle. Cela contribue à la fidélisation et à la culture d'entreprise.  C'est aussi un marqueur qui compte pour ceux qui en bénéficient aujourd’hui comme pour ceux qui pourraient en avoir besoin demain.

En quoi la charge mentale peut-elle être un véritable indicateur de création de valeur pour un fonds comme Astorg ?

B.C. Lorsque nous cherchons à comprendre ce qui affecte nos collaborateurs en dehors du travail, la charge mentale ressort systématiquement en premier. C'est le principal facteur. Traiter directement ce sujet a eu un effet immédiat sur l'engagement. Il y a aussi une question de cohérence : nous demandons beaucoup à nos participations en matière d'ESG et il nous semble important de nous appliquer ces mêmes principes. Par ailleurs, le volet social de l'ESG reste souvent sous-exploité alors qu'il constitue un indicateur majeur de performance économique. Aujourd’hui, nous sommes le premier fonds de private equity à avoir déployer dispositif et lorsque que j’en parle avec mes pairs, la réaction est unanimement positive.

Vous venez du monde de la finance. Comment ce secteur accueille-t-il YOLO ?

R.F.B. Mon premier réflexe a été de m’orienter vers la finance, mais les retours n’ont pas été au rendez-vous. Certains fonds m’ont répondu : « Nous payons tellement bien nos salariés qu’ils se débrouillent. » Je trouve cette vision réductrice. L’argent ne résout pas tout. Pourtant, beaucoup de ces organisations disent ne pas parvenir à attirer ou à promouvoir davantage de femmes. La contradiction mérite d’être relevée. La culture d’entreprise joue ici un rôle déterminant.

B.C. La culture de la société reste déterminante. Au regard des niveaux de rémunération élevés dans notre secteur, le surcoût reste particulièrement modéré. Si nous pouvons envoyer un signal fort et alléger concrètement le quotidien de nos collaborateurs, c'est encore mieux. Cela va bien au-delà de l'aspect financier, cela traduit nos valeurs. Quand j'ai présenté la solution aux équipes, la réaction la plus marquante a été : « L'entreprise est prête à faire ça et pense que c'est son rôle de m'aider là-dedans ? ». Le fait que l'entreprise se préoccupe de ses collaborateurs dans toutes les dimensions de leur vie produit un effet très différent d’une augmentation de salaire. Le salaire rémunère une performance et un travail. Être reconnu dans l'entièreté de sa vie, c'est très différent. Le retour sur investissement, au-delà du volet financier, est sans commune mesure avec le coût de la solution

Rebecca Fische-Bensoussan : "Les bénéficiaires déclarent une baisse de 90 % de leur charge mentale et plus de 85 % estiment être davantage en mesure de faire progresser leur carrière."

Astorg encourage ses participations à suivre les initiatives ESG. Est-ce qu'il est important pour un fonds d'appliquer à lui-même ce qu'il recommande à ses participations ?

B.C. pour l'instant ce n'est généralement pas le cas. Nous sommes souvent extrêmement rigoureux sur les standards déployés dans nos sociétés en portefeuille. Et généralement, nous réalisons assez vite que nous les appliquons peu à nous-mêmes. Il m’importait de combler cet écart. Cela va d'initiatives comme YOLO, à une réflexion plus large sur l’alignement entre la contribution des équipes et la façon dont elles sont récompensées. Dans l'industrie du private equity, c'est assez peu répandu.

Envisagez-vous de déployer ou d'encourager YOLO au sein de vos participations ?

B.C. Une fois le programme plus largement déployé en interne, nous le proposerons à nos sociétés en portefeuille. Les enjeux d’aide aux proches, de parentalité, de mobilité ou de vulnérabilité concernent tous les types d'organisation, quelle que soit leur taille. C'est également une question de cohérence avec nous-mêmes.

Quelles sont les prochaines évolutions et innovations prévues pour YOLO ?

R.F-B. YOLO n'a que trois ans et s'autofinance. Nous sommes dans une phase d’accélération. Notre objectif est de couvrir un nombre significatif d’entreprises du CAC 40 et du SBF 120, de poursuivre notre internationalisation aux côtés de nos clients et de continuer à faire évoluer la solution avec eux. Nous souhaitons également renforcer notre présence dans le secteur de la finance, un secteur qui nous tient particulièrement à cœur.

Propos recueillis par Alexandre Lauret.