Xavier de Prévoisin (MBO+) : "C’est un bon moment pour être investisseur quand on fait bien son métier"

Décideurs Corporate Finance. MBO+ a récemment fait évoluer sa gouvernance et renforcé ses équipes. Pouvez-vous nous rappeler le projet entrepreneurial du fonds et sa structuration actuelle ?

Xavier de Prévoisin. MBO+ est une société entrepreneuriale au sens plein du terme. Elle est majoritairement détenue par ses associés et l’ensemble de ses salariés, avec un actionnaire financier minoritaire, OFI Invest, à hauteur de 20 % du capital, qui accompagne notre projet stratégique. Cette logique d’alignement capitalistique s’accompagne d’une réflexion stratégique sur l’évolution de notre métier. Historiquement positionnés sur le lower mid-cap depuis sa création en 2002, MBO+ a progressivement fait évoluer sa stratégie d’investissement avec une première étape en 2015, passant d’une stratégie de portefeuille très large à une logique d’accompagnement de thèses d’investissement plus précises vers des portefeuilles plus concentrés, tout en conservant notre culture d’investisseur mettant l’entrepreneur et son accompagnement au centre de nos actions.

Aujourd’hui, après une transition organisée sur la durée avec Eric Dejoie, le fondateur de MBO et président depuis 2015, je préside MBO+ depuis janvier 2024. Aujourd’hui nous sommes rentrés dans un nouveau cycle stratégique avec la matérialisation d’une plateforme dans l’univers du lower mid-cap, articulé autour de trois stratégies complémentaires : une stratégie majoritaire buy-out, une stratégie minoritaire « Flex », et une stratégie buy-in build sur deux plateformes de consolidation paneuropéennes. Nous avons une équipe d’environ trente personnes réparties entre les équipes d’investissement et support. Notre équipe buy-out reste le cœur historique avec la cinquième génération de fonds, et un véhicule de 320 M€, aujourd’hui déployé à environ 70 %. Il est recentré exclusivement sur des opérations majoritaires dans des sociétés différenciées, avec un point d’inflexion stratégique clair, nous faisons aujourd’hui près de 90 % de deals primaires.

Vous avez récemment renforcé l’équipe avec l’arrivée de Charles Dubar. Qu’apporte-t-il à MBO+ ?

La première chose, c’est une capacité de déploiement supplémentaire. Nous voulions renforcer l’équipe dans ses fonctions de pur investisseur. Charles arrive avec une culture très proche de la nôtre. Chez Platina, il travaillait beaucoup sur des opérations primaires, souvent en gré à gré. C’est un savoir-faire difficile à construire, mais extrêmement précieux. Nous partageons la même approche, on entre dans un deal par le manager avant d’entrer par le secteur ou la taille. Le projet du dirigeant est central dans notre sélection. Cette proximité intellectuelle facilite énormément son intégration. Il apporte aussi un réseau d’apporteurs d’affaires complémentaire et une capacité à structurer des thèses d’investissement à partir de bases parfois plus petites, pour ensuite construire la création de valeur. Enfin, c’est important d’avoir une diversité d’analyses entre associés. On ne doit pas tous voir les choses de la même manière, tout en partageant des fondamentaux communs. Avec Charles, nous avons trouvé ce bon équilibre entre alignement et enrichissement du collectif. En complément du recrutement de Charles, nous avons constitué une équipe opérations composée de quatre operating partners, aux profils expérimentés et diversifiés, un directeur opérations, un business développeur basé à Singapour et un directeur ESG. L’idée est claire : faire travailler en symbiose une équipe de purs investisseurs avec une plateforme capable d’avoir un impact opérationnel réel dans les entreprises.

"Beaucoup d’acteurs historiques sont montés en taille, laissant un espace dans le lower mid-cap"

Votre approche met beaucoup l’accent sur les managers plutôt que sur une spécialisation sectorielle stricte. Pourquoi ce choix ?

Dans notre segment small mid-cap, la clé de la performance reste la qualité du management et la bonne adéquation de l’organisation avec le projet, avant même le secteur, qui est bien entendu analysé en profondeur, mais dans un second temps. De bons dirigeants savent naviguer dans des environnements macroéconomiques complexes et piloter des projets très créateurs de valeur. Depuis 25 ans, MBO+ a développé un très fort savoir-faire dans l’analyse et la structuration des organisations, qui fait d’ailleurs notre spécificité. Enfin, dans une approche plus financière, l’approche généraliste permet de construire des portefeuilles diversifiés donc moins volatiles. Dans notre stratégie Flex, par exemple, nous offrons beaucoup de relution au management. Les dirigeants préfèrent parfois une structuration fortement obligataire plutôt qu’un fonds buy-out plus dilutif en capital. Ils prennent plus de risques, mais avec plus d’upside. Pour l’investisseur, c’est un fonds à haut rendement, autour de 15 à 16 % de TRI net, avec une forte protection du capital grâce à la structuration. Nous avons ainsi identifié une vraie opportunité sur le segment 3 à 10 M€ d’Ebitda. Beaucoup d’acteurs historiques sont montés en taille, laissant un espace dans le lower mid-cap. Dès que le deal est adapté à notre fonds Flex, nous sommes très compétitifs.

Dans un contexte macro incertain, comment se portent les sociétés en portefeuille et les sorties ?

L’environnement est paradoxal. Il est sur le plan macroéconomique, anxiogène, avec des problématiques géopolitiques, l’inflation, la hausse des taux d’intérêt, et des tensions commerciales, mais opérationnellement, les PME bien gérées continuent d’avancer. Le small mid-cap dispose d’un atout clé : il reste liquide. Depuis la création de MBO+ en 2002, nous avons investi et cédé tous les ans, y compris pendant les crises financières. Sur notre segment, il y a environ 200 à 250 opérations par an en France. Si vous créez de la valeur stratégique, vos entreprises restent absorbables par des industriels ou par des fonds mid-cap. Il est plus simple de vendre une société achetée 20 M€ pour 80 M€ que de devoir sortir un actif à plusieurs milliards. La profondeur de marché et sa liquidité constante font l’attractivité du segment. À titre d’exemple, nous avons cédé, fin 2024, Cosmogen au fonds Weinberg Capital Partners avec un multiple supérieur à trois fois. Ce qui illustre la capacité du small mid-cap à générer de la liquidité, même dans des cycles plus complexes.

"les fonds sont parfois moins compétitifs face à des acheteurs stratégiques"

Observez-vous une évolution de la concurrence entre fonds et industriels ?

Ce qui était nouveau en 2025, c’est le retour marqué des industriels. Les coûts de financement ont augmenté, les leviers sont plus raisonnables, et les fonds sont parfois moins compétitifs face à des acheteurs stratégiques. Nous avons vu plusieurs process où des industriels ont proposé 20 à 30 % de plus que les fonds et sont allés au bout. Entre fonds, la concurrence reste forte, mais chacun a son style. Nous sommes très orientés primaire, avec le dirigeant au centre. Nous apportons une structuration stratégique, de la gouvernance, du reporting, de l’impact opérationnel. Sur des deals comme Praxedo ou Evesio, nous étions face à des fonds sectoriels spécialisés. Les dirigeants ont choisi MBO+ non pas pour une expertise sectorielle pure, mais pour notre capacité à être un actionnaire structurant et durable.

Par rapport aux années 2021-2022, comment percevez-vous cette nouvelle ère du private equity ?

Aujourd’hui, les process sont plus lents. Les acteurs prennent le temps. On peut voir un dirigeant quatre fois, construire un projet, travailler la relation, ce qui est sain. Les prix sont ajustés. Le capital coûte à nouveau quelque chose. Le métier revient à ses fondamentaux, la discipline, la sélectivité, l’impact opérationnel, et la création de valeur réelle. Le contexte de financement ultra-abondant ne reviendra pas rapidement. Il faut vivre dans cet environnement de croissance européenne modérée et de taux équilibrés. Honnêtement, c’est un bon moment pour être investisseur quand on fait bien son métier.

"L’environnement que nous avons connu pendant plusieurs années, caractérisé par un cycle de baisse continue des taux, une abondance de liquidités, des allocations quasi automatiques, était l’exception plutôt que la règle."

Ce nouveau contexte rend les levées de fonds beaucoup plus complexes. Certains acteurs en souffrent. Comment l’analysez-vous ?

Les levées sont clairement plus difficiles. Aujourd’hui, les investisseurs sont beaucoup plus sélectifs sur les fonds dans lesquels ils placent leurs capitaux, et c’est parfaitement logique. Cette sélectivité ne va pas disparaître rapidement. On parle souvent de « nouveau normal », mais en réalité ce n’est pas un nouveau normal, c’est simplement le normal. L’environnement que nous avons connu pendant plusieurs années, caractérisé par un cycle de baisse continue des taux, une abondance de liquidités, des allocations quasi automatiques, était l’exception plutôt que la règle. Certaines stratégies ont extrêmement bien fonctionné dans un monde de capital abondant et peu cher, mais elles sont moins adaptées dans un environnement où le coût du capital est redevenu significatif. Aujourd’hui, lever un fonds suppose de démontrer une vraie différenciation avec une thèse claire, une capacité d’exécution, et surtout une capacité d’impact réel sur les entreprises. Nous sommes dans un cycle de retour aux fondamentaux du private equity. C’est-à-dire, la qualité du management, la pertinence de la thèse d’investissement, la discipline sur les prix d’entrée, la structuration des deals et la création de valeur opérationnelle. C’est plus exigeant, mais au fond, c’est aussi ce qui rend notre métier intéressant. Nous redevenons investisseurs au sens plein du terme, pas seulement allocataires de capital.

Et les sociétés en portefeuille, pâtissent-elles de cet environnement financier plus contraint ?

Certes, cet environnement de levée contraint peut créer un désalignement entre l’actionnaire financier et l’équipe de management. Un dirigeant, par nature, veut continuer à faire croître son entreprise, faire des acquisitions, se développer à l’international, investir dans l’outil industriel ou dans la tech. Cela n’est évidemment pas le cas chez MBO+ mais lorsqu’un fonds arrive en fin de vie et que son véhicule est fermé depuis six ou sept ans, il n’a souvent plus de capital disponible pour accompagner cette trajectoire. Dans ces situations, un fonds n’est parfois plus le bon actionnaire pour l’entreprise. Le professionnalisme et la maturité consistent alors à savoir vendre. Quand on n’est plus le bon partenaire stratégique pour un management, rester au capital finit inéluctablement par détruire de la valeur. Un bon actionnaire, c’est quelqu’un qui peut continuer à financer et structurer l’ambition du dirigeant, pas simplement gérer un actif en fin de cycle.

On observe justement une consolidation croissante des sociétés de gestion. Comment percevez- vous ce mouvement, et va-t-il s’accélérer en 2026 ?

Je pense que c’est une tendance structurelle plutôt saine. Il est normal que notre industrie se consolide. On voit aujourd’hui des fonds qui auraient vocation à être rapprochés ou intégrés à des plateformes plus larges, mais qui restent parfois dans une logique de run-off. La consolidation permet au contraire de recréer de la profondeur avec une base de LP élargie, une capacité de déploiement renouvelée, et parfois une expertise sectorielle et opérationnelle améliorée au service de la performance. Quand il existe des complémentarités de stratégies, de géographies ou d’investisseurs, les rapprochements ont énormément de sens.

Pour 2026, j’ai du mal à imaginer qu’il n’y ait pas une accélération de l’activité, y compris sur ce plan- là. Dans ce contexte, se regrouper intelligemment permet d’être plus solide, plus lisible, et surtout plus utile pour les entreprises accompagnées. La consolidation n’est pas une faiblesse, c’est souvent une façon d’être un meilleur actionnaire.

Propos recueillis par Céline Toni