Laurent Marvy (PAI Partners): "C’est une société qui investit dans son avenir"

Décideurs corporate finance. Les sociétés de gestion ont de moins en moins à envier de leurs participations et apparaissent toujours plus comme des entreprises à part entière. Comment PAI Partners, acteur majeur du capital-investissement, s’adapte-t-il à ce changement d’échelle ?

 

Laurent Marvy. L’adaptation est un enjeu permanent pour une maison comme PAI Partners. Nous gérons aujourd’hui plus de 28 milliards d’euros d’actifs et sommes passés en quatre ans de 120 à 200 collaborateurs. Sur le papier, cela peut apparaître comme une évolution naturelle, mais en réalité cette une progression de près de 70% est une marche importante à franchir. Il a fallu adapter l’organisation, créer des niveaux de responsabilité clairs et mettre en place des outils de suivi optimisés pour garder une croissance maîtrisée.

Lorsque j’ai rencontré les associés de PAI Partners, j’ai été frappé par leur volonté d’investir dans l’organisation interne et de faire évoluer les jeunes talents. C’est une société qui investit dans son avenir, qui croît sur le long terme et qui affronte les changements induits par la croissance et la dynamique du marché du private equity.

" Les investisseurs ne recherchent plus uniquement la performance financière, ils veulent aussi de la durabilité ".

Le secteur a évolué et les attentes ont changé. Les investisseurs ne recherchent plus uniquement la performance financière, ils veulent aussi de la durabilité, c’est-à-dire la capacité à entretenir et faire croître les portefeuilles tout en s’assurant que la valeur créée soit pérenne. Chaque entreprise a évidemment sa propre culture et ses besoins spécifiques auxquels il faut répondre. Cela nous oblige à travailler sur deux fronts : la performance immédiate et la solidité des équipes sur le long terme. Il ne s’agit plus seulement d’acheter et de bien vendre mais aussi de construire une relation de confiance au sein des équipes, de leur donner une vision sur la progression de leur entreprise et sur leur propre évolution au sein de celle-ci. Et cela, à tous les niveaux de responsabilité. J’ai aujourd’hui la chance d’y participer, de contribuer à cette transformation et d’apporter mon expérience pour les accompagner.

DCF. Vous avez plus de 25 ans d’expérience, d’abord dans l’industrie puis dans la finance. Jusqu’à quel point est-ce un atout ?

L. M. C’est indéniablement une force. Autant par la diversité des entreprises et des secteurs que par mon parcours international. J’ai ainsi commencé ma carrière chez Ford, en France, avant de partir m’installer au Royaume-Uni. Après avoir rejoint AXA, j’ai occupé différentes fonctions au sein des Ressources Humaines au niveau local, régional puis international en Asie, aux États-Unis, et enfin en charge d’un périmètre qui allait del’Ukraine au Nigéria. Cette diversité m’a permis de comprendre des environnements très différents, toujours au sein de grandes organisations.

Aujourd’hui, je pilote une équipe agile de cinq personnes réparties entre l’Europe et le Royaume Uni. Ensemble, nous accompagnons 200 collaborateurs avec une stratégie RH structurée autour de trois piliers : la structuration, le développement des Talents et la culture. Notre objectif est simple : renforcer les équipes pour garantir la performance, mais aussi le bien-être et la pérennité de l’activité.

DCF. Qu’avez-vous donc mis en place ?

L. M. Adopter un modèle commun tel que le " one floor organisation ", où tous les collaborateurs sont placés au même niveau, peut gommer les individualités et fragiliser la cohérence des décisions. Nous cherchons plutôt notre propre dosage organisationnel pour concilier engagement des collaborateurs, cohésion et confiance.

C’est dans cet esprit que nous avons ainsi mis en place un nouveau format d’évaluations annuelles du potentiel. L’an dernier, 18 collaborateurs y ont participé, cette année, ils sont 43, y compris les seniors. L’objectif n’est pas seulement de mesurer, mais aussi d’offrir à chacun des axes concrets de progression.

DCF. Une société de gestion, c’est aussi une culture… En quoi est-ce un levier stratégique dans un secteur aussi compétitif ?

L. M. Nous avons fait le choix du collectif. Contrairement à d’autres maisons qui fonctionnent en " eat what you kill ", nous travaillons en " pool system ". Le carried interest est distribué de manière équitable, en fonction de la performance de chacun, pas seulement aux seniors. Les plus jeunes peuvent aussi en bénéficier. C’est une approche inclusive, qui favorise l’engagement et la fidélité, et qui explique un très faible turnover compris entre 3 et 5 %.

" Certains progressent plus vite, d’autres plus lentement, mais l’essentiel est de créer les conditions favorables à la progression ".

Mais la culture, ce n’est pas seulement une question de bonus. Nous encourageons aussi les initiatives individuelles et collectives. Nous appliquons le modèle des " Employee resource groups " aux Etats Unis qui permettent aux collaborateurs de se rassembler, de monter des projets et de gérer leurs initiatives. Avec " Bring your own charity " par exemple, ce sont eux qui choisissent les associations que PAI Partners soutient. Ce type de dispositifs donne donc du sens et renforce la cohésion.

Nous faisons aussi appel à l’innovation pour soutenir cette culture. L’IA nous aide à automatiser des tâches simples pour que les juniors puissent travailler sur des missions à valeur ajoutées. L’accompagnement des seniors les aide à soulever " toutes les pierres ", les grandes comme les petites, sachant que le développement des talents est clé : certains progressent plus vite, d’autres plus lentement, mais l’essentiel est de créer les conditions favorables à la progression. C’est notre rôle et, in fine, un facteur clé pour la performance durable d’une maison comme la nôtre.

 

Propos recueillis par Alexis Valero et Salma Trafi