Huit priorités pour croître dans un monde de plus en plus volatile

Augmentation de la volatilité de l’économie

La volatilité de l’économie augmente. Elle a doublé dans les vingt dernières années. Entre 1950 et 2000, la croissance moyenne de l’économie américaine (hors inflation) était de 3,5 % par an, l’écart type de 2,0  %, la volatilité de 58  %. Depuis 2000, elle est de 102 %. Les crises futures devraient accélérer leur rythme de diffusion, davantage différencier leur ampleur par marché et être encore plus sensibles aux tensions géopolitiques.

Valeur de la croissance

Dans cet environnement volatile, une réalité demeure : la croissance est le seul levier de création de valeur à long terme. Une entreprise qui ne croît pas et n’augmente pas régulièrement sa valeur perd son attractivité et son indépendance à long terme. La croissance permet d’investir et de rester distinctif dans les produits, l’image, les canaux, les modes d’accès aux clients. Elle permet de recruter et fidéliser les talents et de développer les compétences. Elle maintient la cohésion des actionnaires.

Huit priorités pour croître

À l’origine de tout groupe, il y a une vision brillante, et brillamment mise en œuvre. Cette vision doit être régulièrement renouvelée pour éviter la dilution des énergies. Sinon, on investit et on travaille toujours autant, mais on n’avance plus. Il faut revenir aux fondamentaux.

"Il faut focaliser et prioriser pour accroître la vitesse et l’ampleur"

1. Choix de l’ambition et alignement avec les actionnaires

On demande généralement aux équipes de générer des stratégies aux bornes des périmètres de leurs activités existantes. Ce n’est pas la bonne approche. Il faut plutôt d’abord fixer – et au plus haut niveau de l’entreprise – les niveaux d’ambition suffisants pour maintenir les croissances et les TSR nécessaires au-delà de cinq ans. On peut ensuite en déduire les stratégies (disruptives) nécessaires, évaluer les risques, décider et se donner les moyens de leur mise œuvre.

2. Choix des métiers et allocation de ressources

Le choix des métiers, les réallocations de ressources fortes, le développement de nouveaux métiers, ou l’abandon de métiers historiques sont des leviers fondamentaux de création de valeur. Un portefeuille bien structuré, permettant de soutenir des croissances rentables élevées et à long terme, se construit par anticipation. Ce choix est aussi important que la stratégie que l’on mène au sein de chacun d’entre eux, tout comme la qualité de la gestion opérationnelle.

3. Modèle d’activité différenciant fondé sur des leviers solides

Au départ de tout succès, il y a un modèle d’activité différenciant basé sur des attributs valorisés par le client et avec des economics, une ampleur et une dynamique permettant une forte compétitivité et rentabilité. C’est ce qui permet de gagner des parts de marché et de bâtir ou de renforcer un leadership. Ce modèle doit être constamment réinventé en intégrant les  dynamiques de marché et concurrentielles de l’industrie (technologiques, comportementales, réglementaires…).

4. Focalisation sur quelques inflexions avec vitesse et ampleur

Aujourd’hui plus que jamais, le succès d’une stratégie dépend fondamentalement de sa vitesse et de son ampleur, plus que de la définition de la direction. Le choix d’une stratégie devient par conséquent le choix d’une vitesse. Elle ne doit pas être la conséquence de la capacité des équipes à aller plus ou moins vite dans l’exécution de la stratégie. Elle doit être le choix défini par la nécessité de bâtir des positions et d’atteindre des positions rentables rapidement.

5. Équilibre entre le court terme et le long terme Les deux horizons de temps sont nécessaires.

Les stratégies de court terme permettent de concentrer une activité; les stratégies de long terme de concentrer une industrie entière. Sans les premières, pas de rentabilité. Sans les secondes, pas de croissance à long terme. Ce sont les plus rapides et les plus ambitieux qui créent de la valeur et qui concentrent finalement l’industrie. Seuls les capitaines d’industrie, délégants efficaces et visionnaires réalistes, réussissent à concilier les deux horizons de temps.

6. Gestion et priorisation du temps du Comité Exécutif

La croissance de long terme suppose un choix d’allocations de ressources au niveau financier et au niveau de l’organisation. C’est également vrai pour le temps du management. Si le PDG n’alloue pas son temps aux priorités, l’organisation ne le fera pas. Il faut définir les priorités, répartir le temps du management en cohérence avec ces priorités, s’assurer que les rôles remplis jusque là, le seront par les équipes et optimiser au mieux le temps passé dans les comités.

7. Développement, formalisation et diffusion d’un CompanyWay

Le succès d’une stratégie tient bien sûr également à la qualité de son exécution et de l’engagement des équipes. Il est nécessaire de formaliser le CompanyWay : l’ensemble des pratiques et des savoir-faire qui fondent le succès de l’entreprise. Il doit permettre de développer des "réflexes" autour du processus de décision, des leviers d’excellence (industrielle et commerciale), de la recherche constante de gains opérationnels ou de sources de croissance…

8. Prise de risque

La création de valeur et la croissance proviennent de choix marqués et différenciants reposant sur une vision "supérieure" des industries dans lesquelles l’entreprise opère et dans la prise de risque. Elles ne proviennent pas d’une génération spontanée du terrain ou des systèmes, ni même de simples arbitrages au siège du groupe. Ces décisions s’analysent et se prennent en tant que telles. Cette approche est celle de l’entrepreneur (fut-il le président d’un grand groupe) face au risque avec des ruptures économiques fortes et des réallocations de ressources majeures. Elle entraîne donc des redéfinitions des priorités par opposition au "business as usual", des batailles au sein du management, une prise de risque plus élevée, voire un risque de volatilité accrue des résultats financiers (et donc la nécessité d’un contrôle serré des opérations).

Qu’en conclure ?

Les crises s’enchaînent. La volatilité augmente pour les entreprises. Le temps s’accélère. Il faut accroître l’agilité et la vitesse de réaction sans changer constamment de direction et épuiser les équipes. Il n’y a pas de création de valeur sans ambition, sans prise de risques et sans choix forts. Il faut revenir aux fondamentaux de l’entrepreneur. 

Les points clés : 

• La volatilité augmente pour les entreprises. Le temps s’accélère. Une réalité demeure : la croissance est le seul levier de création de valeur à long terme.
• Il faut croître régulièrement de plus de 7,5 % par an, soit un doublement de l’activité en dix ans.
• Il faut accroître l’agilité et la vitesse de réaction.
• Pour cela, il faut se focaliser sur huit priorités : choix de l’ambition et alignement; choix des métiers et allocation de ressources; modèle d’activité différenciant; inflexions avec vitesse et ampleur; équilibre entre le court terme et le long terme ; temps du comité exécutif; CompanyWay ; prise de risque.
• Il faut revenir aux fondamentaux de l’entrepreneur.

Sur l'auteur : Jean Berg est President de Strategia Partners, cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Zurich, New York, Seattle et Shanghai. Strategia Partners assiste les directions générales et les investisseurs dans leur stratégie de croissance et d’allocations de ressources en intégrant trois perspectives : stratégique & financière, environnementale et humaine.