Jean Estin (Estin & Co) : "Pourquoi certaines entreprises cessent-elles de croître ?"

Les bonnes et les mauvaises raisons

Mauvaise raison: le marché ne croît plus. L’entreprise peut continuer de croître en concentrant le marché (gains de parts de marché organiques ou acquisitions), ou en répliquant son modèle dans une autre géographie, ou en étendant le terrain de jeu à d’autres segments proches, ou en se développant dans la même activité dans d’autres étapes de la chaîne de valeur. Des grands groupes ont eu des croissances de 12 à 15 % par an sur 30 à 40 ans dans des marchés structurellement en croissance à 3 % en menant de telles stratégies (AB Inbev, Essilor, Ecolab, Assa Abloy…).

Bonne raison: l’entreprise se fait substituer par un meilleur concept ou une meilleure technologie. Il faut choisir: développer également le nouveau concept (ou la nouvelle technologie) – ou même un meilleur concept – et accélérer la substitution de sa propre activité ou laisser les autres le faire. Face à cette situation, certains groupes ont une stratégie d’anticipation simple : racheter systématiquement tous les petits concurrents avant qu’ils ne deviennent une menace et/ou que leur valeur devienne élevée (Google, Microsoft, Facebook, Cisco, ou encore Honeywell avec Elster(2) , Coca-Cola avec Honest Tea…).

Mauvaise raison: les acquisitions potentielles sont trop chères. L’entreprise préfère différer ces acquisitions. Ce faisant sa croissance ralentit, ses multiples de valorisation baissent. En quelques années elle passe du rang de concentrateur de l’industrie au rang de cible.

Toute entreprise devrait régulièrement vérifier que son modèle de croissance est toujours adapté pour continuer à croître dans les prochaines années

La croissance par concentration a toujours de la valeur et peut se payer cher dans les métiers où il y a une forte valeur à la part de marché.

Bonne raison: la croissance est devenue dilutive. Lorsque les rentabilités sont élevées, un certain arbitrage pour moins de rentabilité et plus de croissance est créateur de valeur. Mais si les rentabilités diminuent fortement, deviennent proches du coût du capital ou inférieures à celui-ci, il vaut mieux stopper la croissance, recaler le modèle d’activité, le management et l’organisation, les structures de coûts, les modes d’intégration des acquisitions et redresser d’abord et avant tout la rentabilité. Il n’y a pas de croissance créatrice de valeur sans rentabilité significative.

Mauvaise raison: le management n’est pas incité à faire croître l’activité. Les systèmes de motivation et les objectifs des managers des différents métiers et géographies sont parfois incohérents avec la stratégie du groupe ou insuffisamment différenciés entre les activités. Il suffit de les remettre en cohérence. Souvent, le groupe confond les enjeux qui relèvent du management des activités et ceux qui ne doivent être réalisés que par la tête de groupe. À partir d’une certaine taille, il vaut mieux laisser l’exclusivité de la croissance significative par acquisition aux équipes du siège.

Mauvaise raison: la vision du management du groupe n’est pas calée concernant son modèle de croissance et les enjeux liés. C’est une raison essentielle, rarement explicite, du ralentissement et du changement de trajectoire d’un grand groupe.

Bonne raison: l’entreprise est devenue trop grande par rapport à toute nouvelle opportunité. Cette situation est rare mais existe dans des grandes activités et d’autant plus que l’entreprise a réussi. Cette situation s’anticipe même si elle est culturellement contre intuitive. Une stratégie de croissance à long terme nécessite de programmer la vague immédiate à cinq ans mais également la suivante à dix ans. Dans certains cas extrêmes, si les acquisitions des concurrents n° 3 ou 4 ne sont pas suffisantes ou ont déjà été faites, une fusion avec le n° 2 peut permettre de poursuivre encore pendant plusieurs années la croissance à un bon rythme grâce aux complémentarités et synergies produites (EssilorLuxottica, AB InBev…).

Bonne raison: le financement de la croissance devient incompatible avec la thèse d’investissement des actionnaires. La restructuration du capital de l’entreprise est une étape possible et parfois nécessaire dans un développement à long terme. Et il est utile d’avoir régulièrement des discussions entre le management et le conseil sur plusieurs options de croissance possibles, et non seulement celle du management, en fonction du profil de risque, de liquidité et de valorisation pour l’actionnaire.

Les enjeux

Le véritable enjeu d’une croissance à long terme n’est pas stratégique ou financier. Il est culturel. La culture d’une entreprise reflète son mix historique de leviers de croissance et de métiers. Il n’y a pas de croissance sans évolution forte de ce mix sur une longue période et donc sans modification régulière de sa culture.

Les leviers

La croissance dans un métier repose toujours sur un mix de leviers d’innovation ou de différenciation, de gains de parts de marché, d’acquisitions bolton, de grandes acquisitions stratégiques, voire de fusions. Sur une longue période, ce mix de leviers caractérise le mode de croissance de l’entreprise, son modèle de développement et détermine son mode de management. On peut mettre en équation ce mix et établir les objectifs à moyen terme en fonction de celui-ci (pourcentage de croissance organique versus pourcentage d’acquisitions bolt-on versus pourcentage d’acquisitions stratégiques). Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, que sa taille croît, que son marché mûrit et se concentre, ce mix doit évoluer. On croit au départ par innovations et on "finit" vingt ou trente ans plus tard par des acquisitions. En la matière, plus l’entreprise est grande et plus ces acquisitions doivent être grandes ou nombreuses (dans le cas d’un build-up). Sinon elles n’ont pas d’impact. Rien n’est plus difficile pour un management que de faire évoluer ce mix au cours du temps sur une longue période car il constitue l’histoire, la culture et la compétence managériale de l’entreprise. Hors si ce mix n’évolue pas, l’entreprise ne peut croître.

Les métiers

Il n’y a pas de métier en croissance et attractif pour l’éternité. À l’exception de nouveaux métiers très structurants, une entreprise qui croît à long terme commence par être un spécialiste et devient à long terme un groupe ou même un holding de métiers différents, certains en forte croissance et d’autres en phases de maturité. Les modes de management, de gouvernance, de motivation des dirigeants et des équipes doivent évoluer en conséquence, ainsi que l’identité profonde de l’entreprise. Une croissance longue met en jeu des changements stratégiques, managériaux et organisationnels, culturels, voire actionnariaux. Toute entreprise devrait régulièrement vérifier que son modèle de croissance est toujours adapté pour continuer à croître dans les prochaines années. En la matière, il vaut mieux être paranoïaque : quelles sont les raisons qui feraient que l’entreprise cesse de croître à moyen terme ? Que faut-il ajuster dès maintenant?

 

Les points clés : 

• La croissance dans un métier repose toujours sur un mix de leviers d’innovation ou de différenciation, de gains de parts de marché, d’acquisitions bolt-on, de grandes acquisitions stratégiques, voire de fusions. On peut mettre en équation ce mix et établir les objectifs à moyen terme en fonction de celui-ci (pourcentage de croissance organique versus pourcentage d’acquisitions bolt-on versus pourcentage d’acquisitions stratégiques).
• Il n’y a pas de métier en croissance et attractif pour l’éternité. Une entreprise qui croît à long terme commence par être un spécialiste et devient à long terme un groupe ou même un holding de métiers différents, certains en forte croissance et d’autres en phases de maturité.
• Une croissance longue met donc en jeu des changements stratégiques, managériaux et organisationnels, culturels, voire actionnariaux.

 

Sur l'auteur : Jean Estin

Estin & Co est un cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Londres, Zurich, New York et Shanghai. Le cabinet assiste les directions générales de grands groupes européens, nord-américains et asiatiques dans leurs stratégies de croissance, ainsi que les fonds de private equity dans l’analyse et la valorisation de leurs investissements.

 

(1) PER (Price Earnings Ratio) : capitalisation boursière sur résultat net.
(2) 2015 ; compteurs intelligents.