J-P Desbiolles (IBM) : "les directeurs financiers sont très à l’aise avec la data, ce qu’il leur reste à développer, c’est une appétence pour l’IA "

Décideurs. Vous avez été surnommé le « French Doctor Watson » par le magazine Forbes. Pouvez-vous nous expliquer d’où vient ce surnom et ce qu’il reflète de votre parcours ?

Jean-Philippe Desbiolles. Il y a douze ans, je suis parti travailler à Singapour, où j’ai piloté ce qui a été l’un des tout premiers projets d’intelligence artificielle appliqués au secteur bancaire. À la suite de cette initiative, l’équipe américaine d’IBM, alors en charge du développement d’un programme d’IA baptisé Watson, m’a identifié et proposé de la rejoindre. Je suis ainsi passé directement de Singapour à New York, où je me suis installé. À mon retour en France, on m’a naturellement surnommé « Dr Watson ». Forbes a repris ce clin d’œil, en référence à ma participation à cette petite équipe pionnière qui a conçu et développé la plateforme Watson, capable de répondre à des questions formulées en langage naturel.

"L’IA repose par nature sur des modèles probabilistes, autrement dit elle n’est jamais fiable à 100 %. Les directeurs financiers, eux, sont traditionnellement réfractaires à toute forme d’imprévisibilité. Il existe donc un paradoxe"

Comment l’intelligence artificielle impacte-t-elle aujourd’hui les directions financières ? Quelles différences majeures observez-vous avec les autres fonctions de l’entreprise ?

Il existe effectivement des différences très marquées entre la direction financière et les autres fonctions de l’entreprise. Les directeurs financiers occupent une position fondamentalement transverse. Ils sont au cœur des chiffres, qu’il s’agisse de données financières, d’indicateurs de rentabilité, ou de productivité et ils agrègent l’ensemble de l’information de l’entreprise. L’intelligence artificielle joue ici un rôle clé, en raison de sa capacité à collecter, exploiter et restituer de très grands volumes de données. Cette transversalité confère à la fonction finance une spécificité que n’ont pas, par exemple, les directions marketing ou commerciales. La seconde différence majeure tient aux exigences de traçabilité. Les directions financières sont soumises à des normes comptables et à des réglementations strictes, qui imposent un très haut niveau de précision et "d’auditabilité". Or, l’IA repose par nature sur des modèles probabilistes, autrement dit elle n’est jamais fiable à 100 %. Les directeurs financiers, eux, sont traditionnellement réfractaires à toute forme d’imprévisibilité. Il existe donc un paradoxe qu’il faut adresser, en apportant beaucoup de nuance dans la manière dont l’IA est déployée au sein des directions financières.

"Cette étude met notamment en évidence une réduction de 33 % de la durée du cycle de clôture annuelle grâce à l’utilisation de solutions d’intelligence artificielle"

Pouvez-vous partager un exemple concret où l’IA a transformé un processus de direction financière ?

Selon une étude IBM publiée en mai 2025, menée auprès de 1 000 dirigeants financiers, 69 % d’entre eux considèrent désormais l’IA comme un levier stratégique, et non plus uniquement comme un outil d’automatisation. Cette étude met notamment en évidence une réduction de 33 % de la durée du cycle de clôture annuelle grâce à l’utilisation de solutions d’intelligence artificielle. Elle révèle également une baisse de 25 % des coûts annuels liés aux comptes fournisseurs. Enfin, en matière de lutte contre la fraude, l’IA permet de réduire de 30 à 40 % le taux de faux positifs dans les dispositifs de détection, ce qui est considérable. Cela étant dit, il est essentiel de garder de la distance. Le volume d’alertes est encore plus élevé avec le recours à l’IA ce qui nécessite toujours un traitement humain rigoureux. Il ne faut pas nourrir de fantasmes autour de l’IA, il s’agit avant tout de l’apprivoiser et de l’utiliser avec discernement.

Comment voyez-vous évoluer le rôle du directeur financier à l’ère de l’IA ?

Les directions financières vont progressivement passer d’une logique de constat à une logique d’anticipation. Elles doivent se doter d’une véritable culture IA et data. Beaucoup y sont déjà bien préparées, car les directeurs financiers sont, par nature, très à l’aise avec les chiffres et les données. Ce qu’il leur reste à développer, c’est une appétence pour l’IA, dont les mécanismes sont radicalement différents des approches analytiques traditionnelles. L’IA doit être appréhendée comme un mode de collaboration nouveau, un partenaire de travail à part entière. C’est un enjeu majeur de conduite du changement. Ce changement est d’autant plus sensible qu’il touche, pour la première fois, des sphères de décision où l’on n’était pas forcément prêt à laisser entrer la machine.

Et vous, qu’est-ce qui vous fascine dans l’intelligence artificielle ?

Nous vivons une véritable révolution sociétale, dans laquelle l’humain doit impérativement rester au centre. L’enjeu est de créer un cercle vertueux, ce qui ne sera pas simple. L’IA est une technologie extrêmement puissante et profondément transformatrice, et nous n’en sommes qu’au début.

Un mythe à déconstruire autour de l’IA ?

Prenons l’exemple de ChatGPT : aujourd’hui, c’est un outil du quotidien, et demain ce sera une autre application. Je me surprends moi même, à projeter parfois sur la machine des qualités qu’elle n’a pas réellement. L'humain utilise des applications informatiques dont il ne comprend pas toujours le fonctionnement, et cela doit nous interroger. C’est précisément ce qui rend le sujet passionnant : l’IA est avant tout un enjeu sociétal. Il est indispensable d’éduquer, de former et de développer l’esprit critique, afin de conserver le recul nécessaire face à ces technologies. À défaut, nous risquons collectivement de créer de véritables formes de dépendance, voire de névrose.

 

Propos recueillis par Céline Toni