Le sauvetage de Manoir Industries montre qu’une restructuration industrielle ne se joue pas uniquement dans les chiffres ou les prétoires. Lorsque la survie d’un site stratégique est en jeu, la capacité à structurer un récit commun devient un levier décisif. Entre urgence économique, contraintes judiciaires et bataille de perception, Ludovic Lambert, ancien dirigeant du groupe, Christophe Thévenot, administrateur judiciaire désigné administrateur provisoire sur le dossier, et Véronique Pernin, spécialiste de la communication de crise, reviennent sur une opération où la communication a servi de catalyseur au redressement.

Décideurs. Dans quel état se trouvait Manoir Industries lorsque vous en avez repris la direction ?

Ludovic Lambert. Manoir Industries traversait une crise profonde, bien au-delà des seules difficultés financières. L’entreprise sortait d’années de turbulences actionnariales, de restructurations successives et de décisions managériales déstabilisantes (cf. Repères). Les équipes étaient épuisées moralement. J’ai découvert un climat de grande lassitude, presque de résignation. Beaucoup de salariés ne comprenaient plus la trajectoire stratégique de l’entreprise ni les décisions qui se succédaient. La priorité absolue était donc de redonner de la lisibilité et de recréer un cap. Très vite, j’ai compris que le redressement ne pourrait pas être uniquement financier ou industriel : il devait être aussi humain avec une communication adaptée.

À quel moment la communication estelle devenue un levier décisif ?

L. L. Dans cette entreprise, il fallait restaurer la confiance des équipes. J’ai donc eu à coeur de présenter moi-même la situation, le plan, avec le maximum d’informations dont je disposais. Finalement, très peu d’éléments sont restés confidentiels. Toutes les semaines, je faisais un point de la situation. Quand Christophe Thévenot a été désigné comme administrateur provisoire, je lui ai demandé de faire entrer une agence de communication pour nous soutenir. Christophe Thévenot. La communication devient cruciale lorsque la réalité juridique nous rattrape. La situation imposait techniquement une liquidation judiciaire avec poursuite d’activité. Juridiquement, c’est un outil de restructuration qui permet de poursuivre une recherche de repreneur ; mais dans l’imaginaire collectif, le mot " liquidation " signifie fermeture et disparition. Nous étions face à un paradoxe redoutable : la procédure qui permettait de sauver l’entreprise pouvait, si elle était mal comprise, précipiter sa chute..

Véronique Pernin. Dans ces moments de crise, la communication n’est pas cosmétique : elle devient plus que jamais stratégique. Une entreprise fragilisée évolue dans un écosystème hypersensible. Salariés, clients, fournisseurs, pouvoirs publics et repreneurs interprètent chaque mot comme un signal. Le moindre emballement médiatique peut provoquer un effet domino. Notre mission était claire : éviter que la perception de la situation ne devienne plus grave que la réalité elle-même.

Comment avez-vous évité cet emballement ?

V. P. Tout repose sur l’angle. C’est la clé de voûte de la communication sensible. Si l’angle est mal choisi, même une information exacte peut produire des effets dévastateurs. Nous avons donc décidé de ne jamais laisser la « liquidation » devenir le coeur du récit médiatique. À la place, nous avons construit un narratif centré sur la recherche active d’un nouvel actionnaire et sur la solidité industrielle du site. En d’autres termes, nous avons choisi de parler d’avenir plutôt que de procédure. Au final, le terme « liquidation » n’est jamais sorti dans la presse.

C. T. Cette approche nous a permis de présenter la procédure judiciaire pour ce qu’elle était réellement : un cadre juridique protecteur destiné à faciliter la reprise.

Comment cette stratégie a-t-elle été perçue par les salariés ?

L. L. La transparence a été déterminante. Des points d’information hebdomadaires ont été organisés, souvent en petits groupes, pour permettre des échanges directs. Nous partagions l’essentiel des informations disponibles, sans langue de bois. Progressivement, les équipes ont compris que la procédure n’était pas une menace, mais une étape technique pour sécuriser l’avenir. Cette pédagogie a transformé leur état d’esprit. Les salariés sont redevenus acteurs du redressement.

V. P. Une communication externe crédible repose toujours sur une cohérence interne forte. Lorsque salariés et direction tiennent le même discours, l’entreprise renvoie une image d’unité extrêmement rassurante.

Pourquoi cette cohérence est-elle si stratégique ?

V. P. Parce qu’elle façonne la perception des repreneurs. Nous avons travaillé autour d’un socle d’éléments de langage communs à toutes les parties prenantes, adaptés ensuite selon les publics. L’objectif était d’éviter toute dissonance officielle. Une entreprise divisée inquiète immédiatement les investisseurs. À l’inverse, une organisation alignée envoie un signal de stabilité et de maturité.

Quel rôle la communication joue-t-elle dans l’attractivité du dossier ?

C. T. Les acquéreurs évaluent bien sûr les indicateurs financiers, mais ils observent aussi le climat social et la capacité de gouvernance. Une communication maîtrisée réduit fortement la perception du risque.

V. P. Elle agit comme un révélateur de solidité organisationnelle. Un site où direction, salariés et représentants du personnel parlent d’une seule voix inspire naturellement confiance. J’ai vu des dossiers solides échouer parce que des tensions sociales médiatisées effrayaient les investisseurs. Et je voudrais ajouter qu’un rebond ou sauvetage d’entreprise, c’est toujours un travail d’équipe. Il est très important de travailler en cellule, et non en silos.

Pourquoi avoir privilégié une stratégie médiatique ciblée ?

V. P. La communication de crise relève de la précision, pas du volume. Une médiatisation nationale massive aurait pu créer un emballement anxiogène. Nous avons donc privilégié la presse locale, au plus près des enjeux territoriaux et industriels. Cette approche a permis d’instaurer un climat de soutien sans générer d’inquiétude excessive.

Avec le recul, quel rôle la communication a-t-elle réellement joué ?

L. L. Elle a évité des réactions en chaîne potentiellement dévastatrices. Sans cet accompagnement, chaque annonce aurait pu fragiliser davantage l’entreprise.

C. T. La coordination entre stratégie industrielle, cadre judiciaire et communication a été déterminante pour préserver la confiance autour du processus.

V. P. La communication de crise protège un actif vital : la confiance. Sans elle, aucune restructuration ne peut aboutir sereinement. Dans le cas de Manoir Industries, elle a permis de transformer une situation perçue comme désespérée en projet de relance crédible.

 

Repères: 

2020 : début des turbulences

• Choc actionnarial international et endettement massif
• Prise de contrôle opaque par de nouveaux actionnaires chinois
• Paralysie stratégique en pleine crise sanitaire mondiale

Février 2021 : premier redressement judiciaire

• Restructuration industrielle majeure
• Passage de huit sites à deux implantations
• Sauvetage partiel en passant par un plan de continuation

2022 : gouvernance instable

• Management brutal et perte de compétences clés
• Engagements financiers non respectés par les actionnaires chinois
• Explosion des coûts énergétiques et des matières premières

Mars 2023 : crise de liquidité critique

• Nomination d’un nouveau dirigeant, Ludovic Lambert
• Climat social fortement dégradé
• Risque de disparition définitive du groupe

Avril 2023 : nouveau pilotage et relance

• Nomination d’un nouveau dirigeant
• Transparence accrue auprès des équipes
• Reprise spectaculaire de l’activité industrielle

Automne 2023 : blocage actionnarial

• Nouvelle crise de gouvernance
• Intervention judiciaire pour stabiliser la direction avec un administrateur provisoire

Juin 2024 : reprise intégrale par un groupe anglais

• Processus compétitif international
• Maintien de l’ensemble des emplois
• Sauvegarde complète des activités industrielles sur le territoire