Julie Lavoir, associée au cabinet Ascagne, accompagne depuis plusieurs années des sociétés technologiques dans le cadre de procédures de prévention. Au fil de ses dossiers, elle a identifié des spécificités qui les distinguent radicalement des restructurations classiques : des filiales étrangères mal comprises par les créanciers, un cash burn qui inverse la logique traditionnelle des efforts partagés, et une valorisation aussiprometteuse que difficile à modéliser. Elle nous livre son analyse.

 

Décideurs. Les sociétés technologiques en difficulté se distinguent des cas classiques de prévention. Quelles particularités avez-vous observées dans les dossiers que vous traitez ?

Julie Lavoir. Ce qui frappe immédiatement à l’ouverture du dossier, c’est la présence quasi systématique de filiales à l’étranger. Dans tous les cas que j’ai eu à traiter, la société française avait développé une ou plusieurs structures hors de France, nécessaires à son développement commercial, que ce soit aux États-Unis, au Canada, aux Émirats arabes unis ou au Benelux. Chaque fois, ces filiales avaient été financées par la maison mère française, notamment par le biais de comptes courants d’associés.

"La crainte sous-jacente des banques est souvent liée au prix de transfert".

En quoi cela pose-t-il problème avec les banques ?

La logique du créancier est d’abord comptable. S’il constate dans les comptes l’existence d’une créance sur une entité étrangère, il peut avoir le sentiment que le débiteur a utilisé ses lignes de financement au profit d’un tiers situé à l’étranger. La réaction des banques est souvent épidermique, elles ont tendance à considérer que l’argent a été utilisé, non pas pour développer les besoins propres de l’emprunteur, mais pour développer une filiale. Par ailleurs, la crainte sous-jacente des banques est souvent liée au prix de transfert, et à l’idée qu’une partie de la valeur ajoutée pourrait s’évaporer à travers des facturations intragroupes que personne ne contrôle. Notre travail consiste à démontrer qu’il n’y a ni montage ni optimisation abusive, mais une vraie logique de développement. Nous identifions ce point très en amont – avant même le premier rendez-vous avec les créanciers – car, si le sujet est découvert en cours de route, ils peuvent avoir le sentiment d’une dissimulation. Par la suite, nous réalisons un focus très précis sur le rôle concret de chaque filiale : ce qu’elle fait, en quoi est-elle utile, quels services réels et vérifiables rend-elle au groupe, à quel horizon deviendra-t-elle rentable ? Nous communiquons également les bilans de ces filiales, traduits le cas échéant, et expliquons les différences de normes comptables. Pour des banquiers habitués à un seul référentiel, c’est un effort pédagogique qu’il ne faut pas sous-estimer.

Observez-vous une évolution de la part des banques sur ce sujet ?

Nettement. Il y a encore quatre ou cinq ans, la présence d’une filiale étrangère suscitait une grande méfiance de la part des créanciers des sociétés technologiques. Aujourd’hui, ils raisonnent davantage en termes de groupe. Les banques comprennent qu’une entité commerciale aux Émirats ou une joint-venture au Benelux participent à la croissance de la société française et contribuent à sa valeur. Un signe que la pédagogie déployée dossier après dossier commence à produire ses effets.

Les sociétés de la tech, créées sur le modèle des start-up, sont souvent caractérisées par un financement par levées de fonds successives et une croissance plus solide que leur rentabilité. Quelles conséquences ce modèle peut-il avoir pour celles qui se retrouvent en procédures amiables ?

Dans un dossier traditionnel, une entreprise industrielle ou un distributeur, par exemple, le problème central est celui d’un passif bancaire lourd à réaménager. En gelant les échéances bancaires, en obtenant un moratoire, on couvre une part significative des besoins de financement. Mais les dossiers des sociétés de la tech divergent radicalement d’une restructuration classique. Le passif bancaire est souvent relativement modeste, et le problème tient aux besoins mensuels de trésorerie nécessaire au financement de l’exploitation. Pour donner un ordre de grandeur, sur un dossier traité en 2025, les besoins de financement s’élevaient à 2,5 millions d’euros sur l’exercice. En gelant l’intégralité des échéances bancaires, nous ne couvrions que 110 000 euros. En y ajoutant un moratoire fiscal et social, à peine 500 000 euros de plus. La proportion est absurde. La suspension d’échéances – l’outil classique de la prévention – ne résout quasiment rien ici. Dans un dossier classique, ce sont les banques qui consentent l’effort principal, l’actionnaire contribue à la marge. Dans les dossiers tech, la logique s’inverse, c’est l’actionnaire qui remet des bridges, les obligataires qui prêtent à nouveau, et les banques se retrouvent en quelque sorte au bout de chaîne, et si leur contribution reste importante, elle demeure marginale en volume.

Malgré leurs difficultés de trésorerie, les sociétés tech qui se tournent vers les procédures amiables obtiennent des résultats encourageants, comment l’expliquez- vous ?

La prévention fonctionne précisément parce qu’elle intervient avant un point de non-retour. C’est la troisième spécificité des sociétés technologiques, qui découle directement des deux premières. Les banques ont compris qu’il fallait anticiper. Autrefois, lorsqu’une société tech se présentait avec de la trésorerie, les créanciers bancaires avaient tendance à privilégier des règlements immédiats. Résultat, au bout d’un an, toute la trésorerie avait été consommée et il n’y avait plus rien à faire. Aujourd’hui, elles acceptent de geler les échéances même quand la trésorerie le permet, car elles parient sur la valeur future de la technologie développée par la société. Dans une restructuration classique, le remboursement arrive en cinq ou six ans, au prix d’une reconstruction laborieuse de la rentabilité.

"Depuis deux ou trois ans, les dirigeants de sociétés tech arrivent plus en amont des difficultés".

Dans une société tech, les valorisations peuvent être très élevées, permettant aux banques d’être moins influencées par le terme naturel de l’emprunt. Depuis deux ou trois ans, j’observe d’ailleurs que les dirigeants de sociétés tech arrivent plus en amont des difficultés. Ils viennent avec encore un an de trésorerie devant eux, ce qui permet réellement d’agir. Il y a encore trois ans, beaucoup entamaient une procédure quand tout le cash avait été consommé, donc trop tard pour l’amiable, sans marge de manoeuvre, et si les actionnaires ne recapitalisaient pas la société, c’était terminé. Cette maturité nouvelle des dirigeants change profondément les conditions d’intervention et les chances de rebond des entreprises.

Quel est le potentiel de rebond de ces sociétés ?

Les fourchettes de valorisation produites par les banques d’affaires sont parfois très larges. Dans l’un de mes dossiers, la valorisation oscillait entre six fois et quatorze fois les free cash-flows. Le multiple de 6 exprimait dans le vocabulaire du banquier d’affaires une « valeur intrinsèque » correspondant à un plancher, et le multiple de 14 exprimait une " competitive value ", une valorisation fondée sur l’effet de rareté et le potentiel stratégique. Le véritable enjeu réside dans la nécessité de trancher entre ces deux fourchettes. Un bon indicateur pour prédire le potentiel de rebond de la société est presque intuitif : un profane comprend-il l’application concrète du produit ? Les cessions réussies concernaient des sociétés dont l’utilité était immédiatement compréhensible. Lorsque la technologie est plus nébuleuse, par exemple, un logiciel qui transforme les données en informations exploitables pour la prise de décisions stratégiques, les cessions présentent alors un risque d’échec plus élevé. Un autre indicateur clé pour mesurer la probabilité de rebond d’une société tech est le taux de " churn ", autrement dit la capacité de la clientèle à rester fidèle et à renouveler sa demande, ce qui construit durablement la valeur. Quand il faut constamment reconquérir de nouveaux clients pour remplacer ceux qui partent, la valeur s’effrite. C’est d’ailleurs la première question que les banquiers posent désormais en rendez-vous : " Quel est votre churn ? " La pédagogie, là encore, a fait son chemin.

Les outils d’évaluation de la valeur sontils aujourd’hui à la hauteur de cet enjeu ?

Honnêtement, pas complètement. Les banques d’affaires spécialisées en tech disposent d’une vraie expertise, avec des équipes internationales et des comparables issus de transactions similaires. En revanche, les évaluateurs mandatés par les tribunaux n’ont pas forcément intégré les méthodes de valorisation propres aux entreprises technologiques. Lorsqu’un évaluateur produit une fourchette comprise entre six et dix fois les free cash-flows sans vous dire comment trancher, son évaluation n’est pas opérationnelle. C’est toute une grille d’analyse à construire, et, à ce stade, elle reste largement à inventer.

Quelles solutions de sorties de crise observez- vous pour les sociétés de la tech ?

Souvent, ces sociétés sont rachetées par des acteurs européens. Dans les dossiers que j’ai pu observer, je n’ai pas vu de société française en racheter une autre française. Cela dit quelque chose de la dynamique du secteur de la tech en France. Nous comptons beaucoup de jeunes structures prometteuses développant des solutions souvent très bien construites, avec une vraie agilité dans l’évolution de leur modèle. Nombre d’entre elles ne sont d’ailleurs plus au stade de " start-up ", pourtant peu d’acteurs nationaux sont en mesure d’opérer des acquisitions de cette taille. Ce sont des opérateurs industriels, et non des fonds, qui rachètent. Le plus souvent, ces acquéreurs opèrent dans le même secteur d’activité, mais à une échelle plus large et dans une zone géographique plus étendue, à l’échelle européenne, ils profitent de l’acquisition pour intégrer une solution qui fonctionne pour enrichir leur catalogue.

 

Propos recueillis par Céline Toni