Changer de modèles d’activité pour croître

Trois constats pour croître dans la durée

Il faut mener des stratégies de rupture. Les grandes décisions stratégiques pour une croissance longue se situent à deux niveaux : d’une part, dans les choix d’allocations de ressources (entre métiers, géographies, clientèles, canaux, grandes lignes de produits, technologies…) ; d’autre part, dans les choix d’un mix adéquat des leviers d’actions et d’investissements supportant la croissance (niveaux de prix, marques, qualité du produit ou de service, innovation…). Une croissance longue (et rentable) n’est pas une stratégie simple, dans la continuité des actions passées. Elle nécessite des remises en cause fortes. Les stratégies de continuité ne créent pas de valeur. Au mieux, elles maintiennent la valeur. Seules les ruptures permettent de changer de dimension. Il faut faire évoluer les leviers de croissance. Une entreprise ne peut croître si elle actionne toujours les mêmes leviers de croissance. Elle doit successivement changer de leviers et les adapter aux positions de l’entreprise et à la maturité de ses marchés. L’enjeu est donc d’identifier les trois à quatre leviers pertinents et les actionner au bon rythme et à la bonne ampleur. C’est un enjeu à la fois stratégique et culturel.

"Les ruptures sont nécessaires pour croître et supposent d’activer de nouveaux leviers de croissance".

Il faut un management fort avec une vision. Un changement de modèle n’est possible que s’il est porté par un management fort et par la mise en oeuvre de cette vision à la tête du Groupe par rapport à une simple gestion des opérations, activité par activité. Les bons managers se focalisent sur le court terme. Les visionnaires s’intéressent au long terme mais prennent le risque d’être dépassés par le court terme. Seuls les capitaines d’industrie, délégants efficaces et visionnaires réalistes, concilient les deux.

Cinq perspectives pour changer de modèles d’activité

1. Changement de segmentation. Il s’agit de changer de positionnement et de se développer sur des segments spécifiques à forte croissance résultant d’une dé-moyennisation et d’une micro-segmentation du marché que ce soit en termes de prix, de canaux ou de technologie. Il faut « sortir de la boîte ». C’est la stratégie qu’a réussi Monster Beverage en passant des jus de fruits et des sodas aux boissons énergisantes ou Sartorius en se développant sur le nouveau segment des procédés pour la fabrication de médicaments biologiques.

2. Changement de leviers de compétitivité. Il s’agit d’identifier des leviers critiques de croissance et d’investir significativement et différemment sur ces leviers, de manière plus forte que les concurrents. Un de ces leviers est de passer d’une logique de produit à une logique de solutions intégrées. Nvidia, le fabricant historique de cartes graphiques pour jeux vidéo n’a pas seulement été le premier à investir dans les produits à destination de l’infrastructure de l’IA. Il a également développé une plateforme logicielle propriétaire, Cuda,référence dans le développement et la recherche sur l’IA. Des millions de développeurs et chercheurs IA y sont formés et la majorité des frameworks IA (PyTorch, TensorFlow…) sont optimisés pour Cuda.

3. Monétisation d’expertise. Il s’agit d’utiliser une expertise et de développer une nouvelle activité à partir de cette expertise. C’est le cas d’Amazon avec Amazon Web Services. Cette activité de serveurs, stockage, outils de calcul et d’optimisation était à l’origine l’infrastructure Cloud internalisée d’Amazon pour son activité de distributeur en ligne. À partir de 2006, AWS a proposé cette solution à des clients externes grâce à sa compétitivité et pour la maintenir dans un métier avec une forte valeur à la taille et à l’expérience. AWS représente aujourd’hui 60 % de la valeur d’Amazon.

4. Migration sur la chaîne de valeur. Il s’agit d’investir en amont ou en aval de la chaîne de valeur d’une industrie pour élargir le marché et capter davantage de valeur. Dans les industries de ressources rares, il y a une valeur à investir à l’amont pour garantir l’accès à la ressource (Netflix). Dans les industries avec de faibles contraintes de ressources, il y a intérêt à investir à l’aval pour être au plus proche des marchés finaux (Hermès).

"Seul un management fort peut provoquer ces ruptures et les mener à la bonne ampleur et à la bonne vitesse".

Netflix est passé d’un modèle de distribution de DVD à un modèle de distribution de films en ligne puis à un modèle de producteur et distributeur de contenu. La part de Netflix Originals est passée de 0 % à 60 % en quinze ans. La forte croissance d’Hermès s’est appuyée sur une intégration à l’aval, ce qui lui a permis d’élargir ses gammes, d’améliorer l’expérience des consommateurs et d’augmenter la valeur perçue des produits.

5. Extension vers des segments adjacents. Il s’agit d’élargir son terrain de jeu en investissant dans des activités adjacentes, généralement en croissance ou avec un potentiel de consolidation. C’est la stratégie menée par Uber qui, à partir de son métier d’origine, s’est développée dans la livraison et le freight. Ces deux activités représentent aujourd’hui près de la moitié de son chiffre d’affaires. Elles se fondent sur la même philosophie : être l’intermédiaire de référence, grâce à la technologie, entre deux populations diffuses sur un marché non optimisé. Ainsi, l’algorithme de la place de marché digitale de Uber Freight propose des correspondances optimisées entre offres (transporteurs routiers) et demandes (expéditeurs), avec des prix transparents et instantanés.

Qu’en conclure ?

Pour croître, les ruptures sont nécessaires. Elles doivent intégrer deux dimensions : la première est stratégique avec des choix forts ; la seconde est opérationnelle avec des organisations et des modes de fonctionnement différents de ceux qui ont fait le succès de l’entreprise. Le rôle du management est critique pour provoquer ces ruptures. Il doit les impulser, fixer l’ampleur et la vitesse pour qu’elles réussissent et qu’elles aient un impact sur l’entreprise.

Les points clés:

• Pour créer de la valeur à long terme, il faut croître régulièrement de plus de 7,5 % par an.
• La réussite d’une stratégie de croissance nécessite des ruptures et des remises en cause fortes.
• Il faut successivement changer de leviers de croissance avec un changement des modèles d’activité.
• Cinq perspectives sont possibles : changement de segmentation, changement de leviers de compétitivité,
  monétisation d’expertise, migration sur la chaîne de valeur et extension vers des segments adjacents.
• Le rôle du management est critique pour provoquer ces ruptures. Il doit les impulser, fixer l’ampleur et la vitesse
  pour qu’elles réussissent et qu’elles aient un impact sur l’entreprise. 

Sur l'auteur:

Jean Berg est President de Strategia Partners, cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Zurich, New York, Seattle et Shanghai. Strategia Partners assiste les directions générales et les investisseurs dans leur stratégie de croissance et d’allocations de ressources en intégrant trois perspectives : stratégique & financière, environnementale et humaine.