Jean Berg (Strategia Partners) : Continuer à croître : l'impératif de repenser les portefeuilles d'activités

Éviter la spirale de la stagnation

La plupart des groupes européens, nord-américains et japonais sont dans le premier cas: ils se trouvent dans une spirale de stagnation et ont des difficultés à en sortir. Leur portefeuille d’activités est en moyenne composé à 80 % de métiers mûrs et déjà consolidés dans des pays sans croissance. Les nouveaux métiers ou géographies en forte croissance ne représentent qu’environ 20 % de leur chiffre d’affaires et la croissance de ces groupes dans ces métiers et géographies est insuffisante.

Ils croissent donc à 4 ou 5 % par an, comme la moyenne de l’économie, et quels que soient leurs efforts, ne peuvent donc pas créer de la valeur pour les actionnaires. Ils se focalisent uniquement sur la compétitivité (nécessaire mais pas suffisante) et oublient la croissance. Ils font une erreur fondamentale : gérer une vache à lait n’a jamais permis de faire croître la valeur pour l’actionnaire. Le leadership est un moyen. Ce ne peut être une fin en soi. Seule la croissance crée de la valeur pour l’actionnaire. Sortir de cette spirale est complexe. C’est ce qui doit alerter les entreprises à forte croissance. Ces entreprises ont la chance ne pas être dans la spirale de la stagnation. Ils doivent éviter d’y entrer.

Constamment développer un portefeuille d’activités équilibré

Pour être en croissance longue, un groupe en croissance doit toujours avoir un portefeuille d’activités comprenant un équilibre entre :

• des activités en forte croissance (supérieure à 10% par an) représentant au moins un tiers du chiffre d’affaires et plus de 50 % des investissements;
• des activités en croissance moyenne (5 % par an) représentant moins d’un tiers du chiffre d’affaires avec des potentiels de consolidation;
• des activités en croissance moyenne faible (moins de 5 % par an), mais avec un potentiel de forte génération de cash.

"Les entreprises en croissance doivent éviter d’entrer dans la spirale de la stagnation"

Chaque activité doit être pilotée de manière indépendante, avec des objectifs et des ambitions différenciées. Au fur et à mesure du temps, il est nécessaire de faire évoluer la stratégie et les modes de pilotage des activités. Les activités génératrices de cash doivent être cédées. Les activités en croissance moyenne consolidées doivent être rationalisées. Les activités en forte croissance d’hier doivent être optimisées. De nouvelles activités en forte croissance doivent être développées dans les bonnes ampleurs et à la bonne vitesse. L’enjeu est de régulièrement ("naturellement") repenser les portefeuilles d’activités et de géographies pour se repositionner sur des marchés en forte croissance, et de réallouer leurs ressources pour y établir des positions de leadership.

Actionner les leviers d’évolution du portefeuille d’activités

Pour constamment positionner le portefeuille d’activités de l’entreprise et notamment maintenir plus du tiers du chiffre d’affaires dans des activités en croissance, il faut actionner différents leviers:

• redéfinir régulièrement le portefeuille d’activités en acceptant de céder celles à faible potentiel de création de valeur et en acquérir (ou développer) de nouvelles à fort potentiel de croissance ;
• réallouer de manière significative les ressources entre les activités pour assurer la cohérence globale du portefeuille d’activité; 
• accélérer les investissements dans les activités en croissance et affiner les modèles d’activité pour que chaque euro investi rapporte davantage et plus longtemps que les modèles des concurrents;
• favoriser le développement de nouveaux modèles d’activités en tirant parti de re-segmentation des marchés, de ruptures technologiques, réglementaires ou comportementales de la part des clients;
• se développer dans de nouveaux territoires avec fort potentiel de création de valeur soit par consolidation de marché, soit par la mise en œuvre d’un modèle d’activité supérieur;
• se diversifier dans de nouveaux métiers à plus fort potentiel si les métiers existants au sens large n’offrent pas d’options de croissance suffisantes.

Anticiper l’évolution du portefeuille d’activités

La croissance ne s’improvise pas. Avoir un tiers de son chiffre d’affaires dans des marchés ou activités en forte croissance nécessite de prendre des décisions fortes cinq ans ou plus à l’avance. Lorsque l’on constate que le portefeuille d’activités est tel que, structurellement, il ne permet pas de croître, il est trop tard. Il faut quatre à cinq ans au minimum ou une acquisition majeure pour se repositionner sur une trajectoire de croissance.

Paradoxalement, les évolutions de portefeuilles d’activités sont d’autant plus difficiles que l’entreprise a réussi à croître historiquement, car les nouveaux développements doivent être plus significatifs. On ne maintient pas une trajectoire de croissance longue sans une réallocation majeure des investissements et des coûts de croissance, une adaptation profonde des organisations et des équipes, et un changement majeur de perspective. Pour croître à long terme, il faut changer la vision qu’a l’entreprise d’elle-même, de ses métiers "naturels", de ses modèles d’activité, de ses compétences et de sa culture.

Qu’en conclure ?

Il n’y a pas de métier attractif pour l’éternité. La création de valeur passe nécessairement par des modifications régulières et profondes des portefeuilles d’activités. Pour ces grands groupes, le choix des métiers, les réallocations de ressources fortes entre ceux-ci, le développement de nouveaux métiers au cours du temps, ou l’abandon de métiers historiques, sont des enjeux fondamentaux de création de valeur. Un portefeuille bien structuré, permettant de soutenir des croissances rentables élevées et à long terme, se construit par anticipation, en investissant régulièrement dans de nouveaux domaines en forte croissance qui porteront leurs fruits cinq à dix ans plus tard.

Le choix des métiers est donc aussi important que la bonne ou mauvaise stratégie que l’on mène au sein de chacun d’entre eux ou que la qualité de gestion opérationnelle que l’on peut y développer. Pour une équipe de direction au sein d’un métier, avec peu de possibilités de diversification et de réallocation des ressources, cette question est peu pertinente. Il n’y a pas de création de valeur sans ambition, prise de risques et choix forts. C’est le rôle des présidents de faire ces choix et celui de leurs conseils d’administration de les pousser et de les aider dans ces choix.

Les points clés :

• Pour créer de la valeur à long terme, il faut croître régulièrement de plus de 7,5 % par an, soit un doublement de l’activité en dix ans.
• Pour cela, un portefeuille d’activités équilibré est critique : il faut toujours avoir un tiers du chiffre d’affaires dans des activités à plus de 10 % de croissance par an et investir plus de 50 % dans ces activités pour bâtir des positions de leadership.
• Le choix des métiers est aussi important que la bonne ou mauvaise stratégie que l’on mène au sein de chacun d’entre eux ou que la qualité de gestion opérationnelle que l’on peut y développer. C’est le rôle des présidents de faire ces choix.

Sur l'auteur :

Jean Berg est président de Strategia Partners, cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Zurich, New York, Seattle et Shanghai. Strategia Partners assiste les directions générales et les investisseurs dans leur stratégie de croissance et d’allocations de ressources en intégrant trois perspectives: stratégique & financière, environnementale et humaine.