À quel rythme faut-il croître ?

Un des rôles majeurs des présidents et des conseils d’administration est de fixer les ambitions de croissance, de rentabilité et de création de valeur.

Le choix de la croissance : le choix du président

L’organisation génère du profit et est payée pour le maintenir et le faire croître, mais dans des ampleurs limitées. Le président doit créer des ruptures, faire les arbitrages d’investissements et mettre en place les conditions pour la croissance. Elle doit passer par : – La définition des ambitions de croissance. On ne peut croître que si on a décidé de croître. La croissance est un choix, le choix de croître. Elle n’arrive pas par hasard. Si le président ne fait pas ce choix et n’est pas acteur, elle n’aura pas lieu. – Le choix des priorités de croissance. Beaucoup d’entreprises ne croissent pas parce qu’elles ne sont pas positionnées dans des métiers ou géographies en croissance. Le portefeuille d’activités est une contrainte à court terme. C’est un choix à moyen et long terme. Il suppose d’abandonner certaines activités, de redéployer les ressources et de choisir des axes de croissance (et donc de renoncer). – Une allocation des ressources humaines et financières aux domaines à forte croissance.

"La stratégie doit reposer d’abord sur une ambition explicite, construite et maitrisée".

On ne peut croître si l’on ne consacre pas au moins 50 % de ses investissements aux domaines en croissance. Au niveau des divisions, cette approche est insuffisante parce qu’elle n’est pas suivie et dilutive. Seule une vision au niveau du Groupe est pertinente. – Une culture de la croissance. Le Top Management doit développer cette culture par son comportement, les leviers de motivation et le mode de management de l’entreprise. Le premier point est critique. Il est le point de départ et l’aboutissement de la stratégie. Sans ce cadre, sans cet horizon, l’entreprise perd une partie importante de sa vision. " La vision sans action n’est qu’un rêve. L’action sans vision est un cauchemar ", disait Sun Tzu dans L’art de la guerre.

Définir l’ambition de croissance

L’ambition de croissance doit être définie à partir de trois perspectives.

1. La dynamique des marchés et la dynamique concurrentielle La création de valeur pour une entreprise et ses actionnaires dépend de sa compétitivité et de sa croissance. La compétitivité est fondée sur des positions fortes, durables, permettant de créer des barrières de prix, de coût, de marques… vis-à-vis des concurrents. La croissance permet d’accroître cet avantage concurrentiel, de générer des ressources supplémentaires et de faire croître les résultats et les cash flows. Le choix d’une stratégie devient par conséquent le choix d’une vitesse. Investir 100 dans une nouvelle activité en cinq ans n’est pas la même chose que d’investir 50 sur dix ans. Finalement, les positions, la compétitivité, la dynamique et la rentabilité entre les deux situations seront très différentes. Ceci ne doit pas être une conséquence de mise en oeuvre opérationnelle et de la capacité des équipes à aller plus ou moins vite dans l’exécution de la stratégie. Ce doit être le choix de la stratégie.
2. L’objectif de création de valeur La création de valeur n’est pas liée à la rentabilité. Elle est liée à la croissance rentable. Les analyses sur toutes les bourses, quelles que soient les périodes, montrent la corrélation entre le TSR¹ et la croissance (à rentabilité donnée). Pour un actionnaire, ceci signifie que, sur dix ans, son investissement aura rapporté 2,5 x sa mise pour un TSR à 10 % alors qu’il aura rapporté 4,0 x sa mise pour un TSR à 15 %. Les enjeux sont donc significatifs. La fidélité d’actionnaires de long terme passe par la performance, et donc par la croissance. C’est ce qu’arrivent à réaliser des groupes comme Inditex (Zara), Home Depot, Assa Abloy, L’Oréal, Sartorius, Service Now, Adobe, Intuitive Surgical, Lam Research, Ambu, Hermès, EssilorLuxottica, Safran depuis plus de vingt ans. Si la croissance est trop faible, les marges de manoeuvre financières résultantes à moyen terme rendront l’entreprise vulnérable. La croissance rentable est une arme stratégique.
3. Le financement de la croissance La croissance a un coût, au-delà des investissements en actifs et besoins en fonds de roulement. C’est le coût de l’innovation, des investissements marketing et commerciaux nécessaires pour croître, des sous-optimisations transitoires des outils industriels pendant leur montée en puissance, des différents avantages d’un modèle d’activité plus attractif pour les clients, des baisses de prix nécessaires pour gagner des parts de marché ou des goodwills d’acquisitions. Ce coût doit être financé. Ceci limite par conséquent l’ambition de croissance, toutes choses égales par ailleurs. De manière simplifiée, le financement de la croissance est égal au retour sur capitaux propres ajusté par le taux de distribution de dividendes². Par exemple, une entreprise qui a un retour sur capitaux propres de 15 % et un taux de distribution des dividendes de 50 % aura une croissance soutenable de l’ordre de 7,5 % par an. Pour aller au-delà, il faut déplacer des contraintes de nature opérationnelle, stratégique, financière ou actionnariale : amélioration de la marge et du cash flow opérationnel, modification du portefeuille d’activités afin de focaliser les ressources, accroissement (temporaire) du niveau d’endettement, dilution des actionnaires historiques par appel au marché financier.

Qu’en conclure ?

Les croissances longues sont avant tout le résultat de changements réguliers de la vision que l’on a du terrain de bataille naturel du groupe ainsi que d’une prise de risques – calculée et répétée. Dans la plupart des cas, on demande aux équipes de générer ces stratégies, aux bornes des périmètres de leurs activités existantes, et en dérivée directe ou en adjacence immédiate par rapport à ces activités. Ces approches ne génèrent que de faibles croissances. En l’absence d’un cap précis, explicitement discuté et partagé, le dialogue entre le conseil d’administration et le management perd en qualité et en efficacité. Il devient alors difficile de bâtir une stratégie solide et performante, tant à moyen qu’à long terme. Il faut plutôt d’abord fixer – et au plus haut niveau de l’entreprise – les niveaux d’ambition pertinents. On peut en déduire ensuite les stratégies (souvent disruptives) qui s’avèrent nécessaires ; en apprécier les risques ; décider ; et se donner les moyens de leur mise oeuvre (financiers et humains). La stratégie doit par conséquent reposer d’abord sur une ambition explicite, construite et maîtrisée.

^{1 Total Shareholder Return : rendement total pour l’actionnaire
2 Croissance = RCP x (1-taux de distribution des dividendes)}