Pour créer de la valeur à long terme, il faut croître à plus de 7,5 % par an, soit un doublement de l’activité en dix ans. La croissance est un choix qui nécessite de concentrer ses ressources et son temps sur les enjeux prioritaires. Pour une croissance rentable, il faut actionner trois leviers de croissance : le ciblage stratégique, la focalisation des ressources et le choix du modèle d’activité. Un éclairage apporté par Jean Berg, président de Strategia Partners. 

 Sur le plan stratégique, la croissance est un enjeu en apparence simple. Elle est le produit d’un investissement supérieur à celui des concurrents (allocation de ressources), par l’impact de cet investissement sur le chiffre d’affaires et la rentabilité (modèle d’activité supérieur à celui des concurrents avec son mix de levier spécifique) et appliqué à un mix de métiers, géographies, clients, canaux de distribution… le plus favorable (ciblage stratégique). La réallocation et la focalisation des ressources par domaine et levier de croissance restent une des clés de la croissance et de la création de valeur à long terme.

1. Le ciblage stratégique. Dans quels segments investir ?

Il faut chercher la croissance là où elle est. Un portefeuille d’activités dans lequel les pays ou les segments à forte croissance représentent au moins 35 % de l’ensemble, et où l’entreprise progresse nettement plus vite que le marché dans ces zones ou sur ces produits, constitue la seule manière d’assurer une croissance durable de 7,5 % par an. Il faut choisir ses terrains de jeu, c’est-à-dire renoncer à certains marchés pour croître davantage sur d’autres. Fondée en 1935 sous le nom d’Hansen’s, Monster Beverage débute comme producteur de jus naturels en Californie. Dans les années 1990, face à la concurrence accrue, notamment de pays et de concepts à bas coûts, l’entreprise se réinvente et lance en 2002 la marque Monster Energy, une boisson énergisante au marketing audacieux. Le succès est immédiat, propulsant la société au rang de géant du secteur face à Red Bull.

"Il faut chercher la croissance là où elle est".

Cette stratégie de focalisation sur un segment en forte croissance lui a permis de croître de plus de 20 % par an au cours des 20 dernières années et de passer de 100 millions de dollars en 2004 à près de 8 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2025. Son Ebitda est passé de 9 % à plus de 30 %.

2. La focalisation des ressources. Où et avec quelle ampleur focaliser les investissements ?

Il faut croître plus vite et investir plus fortement que ses concurrents dans les domaines en croissance. Dans les marchés en croissance, aucun acteur ne croît à long terme comme la moyenne du marché. Soit, il croît beaucoup plus vite et concentre le marché. Soit il croît moins vite et il sera contraint de se retirer faute de compétitivité et de rentabilité. Ceci signifie qu’il doit investir davantage et mieux que les concurrents en actifs, Capex, en fonds de roulement (pour une meilleure disponibilité des produits) ou en Opex (coûts opérationnels) : en R&D, en investissements publi-promotionnels (en particulier Online), en ressources commerciales, en niveau de qualité ou de fonctionnalité de produits, en relation avec les clients… Ceci signifie également que, si l’on investit lourdement deux fois plus vite que le marché dans les activités en croissance représentant un tiers de l’activité, il faut également optimiser les investissements des autres activités pour que la moitié des investissements soit dédiée à la croissance. C’est le mouvement qu’a réussi Microsoft depuis quinze ans grâce à l’activité du Cloud qui est passé de 9 milliards d’euros de chiffres d’affaires en 2005 à 120 milliards d’euros en 2025. Pour cela, Microsoft a consacré plus de 70 % de ses investissements pour ce métier qui a généré près de 50 % de la croissance au cours des vingt dernières années.

3. Le choix du modèle d’activité et l’optimisation des leviers. Quels leviers privilégier et avec quelle organisation ?

Il faut développer des modèles d’activité différenciants et optimiser les leviers pour la croissance. Investir pour investir n’a pas de valeur. La taille donne les moyens. Cela ne suffit pas. Il faut y ajouter l’intelligence. La force du modèle et sa résilience dans le temps sont les meilleures armes pour la croissance. La simplicité et la force d’un modèle et des produits associés valent souvent plus que la suroptimisation et la multiplication des fonctionnalités souvent peu valorisées. Ainsi, Dyson a changé les structures économiques du métier des aspirateurs en développant des innovations de rupture fortement soutenues par de la publicité. Les acteurs historiques avaient développé un modèle d’activité basé sur un nombre important de références pour couvrir l’ensemble des besoins des clients, des prix moyens de 100 euros et une optimisation des investissements dans la R&D (4 €/ aspirateur) et la communication (7 €/aspirateur).

"Il faut développer des modèles d’activité différenciants et optimiser les leviers pour la croissance".

Dyson a positionné ses produits innovants à plus de 300 euros avec un investissement en R&D de plus de 20 euros et un investissement en marketing de plus de 35 euros. En dix ans, cette stratégie réussie d’investissement différentiée lui a permis de capter 30 % du marché en valeur. Les coûts compétitifs d’un modèle d’activité permettent de réinvestir dans les fonctionnalités, les marques, et les niveaux de prix les plus attractifs vis-à-vis du marché et de concentrer progressivement le marché au détriment des concurrents. La vitesse d’exécution est critique. Ceci nécessite également de mettre en oeuvre des organisations, des équipes, des façons de travailler forcément différentes de celles des marchés mûrs.

Qu’en conclure ?

Trois règles simples. La première nécessite de remettre en cause régulièrement et par anticipation le mix de métiers et de géographies. La deuxième nécessite de faire des choix de focalisation des ressources et, par conséquent, de faire des choix de priorités d’investissements (Capex et Opex) forts et différenciants, souvent à l’encontre de l’organisation établie. La troisième nécessite de développer des approches nouvelles et de travailler différemment. On comprend pourquoi peu de groupes croissent fortement dans la durée au-delà de la croissance moyenne de l’économie (5 % par an). Au-delà des challenges stratégiques, la véritable barrière à lever est culturelle. La croissance est d’abord une décision stratégique au plus haut niveau.

 

Les points clés: 

  • Pour créer de la valeur à long terme, il faut croître régulièrement de plus de 7,5 % par an, soit un doublement de l’activité en dix ans.
  • Pour une croissance rentable, il faut actionner trois leviers de croissance : le ciblage stratégique, la focalisation des ressources et le choix du modèle d’activité.
  • La réallocation et la focalisation des ressources par domaine et levier de croissance restent une des clés de la croissance et de la création de valeur à long terme.
  • Au-delà des challenges stratégiques, la véritable barrière à lever est culturelle. La croissance est d’abord une décision stratégique au plus haut niveau.

 

Sur l'Auteur: 

Jean Berg est président de Strategia Partners, cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Zurich, New York, Seattle et Shanghai. Strategia Partners assiste les directions générales et les investisseurs dans leur stratégie de croissance et d’allocations de ressources en intégrant trois perspectives : stratégique & financière, environnementale et humaine.