Dans un secteur encore sous le choc des scandales qui ont ébranlé ses plus grands acteurs, Emera fait figure d'ovni tranquille. Onze mille résidents, cent trente établissements répartis dans sept pays, et à sa tête depuis 2023 un directeur général au profil atypique : Thibault Sartini a débuté sa carrière en tant qu'aide-soignant à l'hôpital public. Rencontre avec un dirigeant qui parle le langage du terrain dans les couloirs du pouvoir.

La trajectoire de Thibault Sartini est rare. Celui qui n'hésite pas à raconter qu'il a fait un karaoké la veille avec les résidents de l'un des établissements du groupe, n'est pas passé par les grandes écoles de commerce ni par les cabinets de conseil. Thibault Sartini se dédiait initialement aux métiers du sport, il commence ses études par la filière STAPS, et pour les financer, il travaille les week-ends et les soirs dans un hôpital public en tant qu'aide-soignant d'abord, puis infirmier et il enchaîne les vacations en maison de retraite. Un jour, une directrice lui dit qu'il a "un bon profil" et l'invite à rejoindre son équipe à temps plein. Il accepte "les gens pensaient que j'allais déchanter", sourit-il. C'est l'inverse qui se produira.

Ce qui suit ressemble à une ascension méthodique depuis le bas du secteur du grand âge : d'infirmier coordinateur, il devient directeur d'établissement et rejoint le groupe Orpea, avec un master 2 à l'ESCP passé en parallèle de ses études. Thibault Sartini poursuit son ascension et devient directeur régional. Son parcours le mène ensuite à l'international, à partir de 2014, il est envoyé en Italie pour implanter les méthodes de prise en charge des patients dans toutes les nouvelles structures à l'étranger, Émirats arabes unis, Russie, Chine, pays Baltes, Pologne. Il quitte les rangs d'Orpea en 2023 pour prendre la direction générale d'Emera. Un changement de maison, mais aussi un changement de philosophie. Emera, acteur historique de l'hébergement de personnes âgées, est à l'origine un groupe hôtelier. À noter également, le groupe n'a pas été obligé de changer de nom comme ce fut le cas d'Orpea ou Korian, à la suite des révélations sur le secteur des résidences seniors qui ont défrayé la chronique ces dernières années. C'est chez Emera et dans ce contexte que Sartini déploie sa stratégie pour le groupe. Dans le viseur de celui qui sait toujours refaire le lit d'un résident ou expliquer à un agent d'entretien comment désinfecter une chambre, l'enjeu de l'accompagnement du grand âge. En 2050, 2,8 millions de personnes seraient concernées par la perte d'autonomie.

"Je crois profondément au secteur d'avenir que représente la prise en charge du grand âge. On ne le dit pas forcément parce qu'il a l'image d'un secteur plan-plan, mais il y a plus de vie qu'on ne le croit"

Décideurs. Vous avez commencé votre carrière comme aide-soignant, qu'est-ce qui vous a amené à rester dans ce secteur, alors qu'il n'est pas réputé pour être particulièrement attractif ?

Thibault Sartini. J'ai fait un pari sur l'avenir, tout simplement. J'étais convaincu qu'il y avait quelque chose à construire dans ce secteur, que c'était possible de bien faire. Et j'avais des idées. J'avais envie de bien faire pour remettre un peu de soins et d'humanité dans des endroits qui étaient très cachés, car la vieillesse, on n'aime pas la voir. Au début de ma carrière, quand j'étais infirmier coordinateur, j'avais monté une formation pour remettre les familles en contact avec leurs proches. Je voyais les gens déposer leur mère et repartir vite, ils ne savaient plus comment communiquer. Ça me choquait. Donc j'ai essayé de créer quelque chose. Et apparemment, les idées originales se remarquent. Je crois profondément au secteur d'avenir que représente la prise en charge du grand âge. On ne le dit pas forcément parce qu'il a l'image d'un secteur plan-plan, mais il y a plus de vie qu'on ne le croit. Hier dans une résidence, j'ai fait un karaoké avec les résidents par exemple. Le sens de notre métier, c'est de la vie, pas la mort, bien que les gens pensent que l'EHPAD est un mouroir, ce n'est pas du tout le cas et c'est important de continuer à l'expliquer, parce que dans la mentalité collective, c'est un endroit qu'on fuit.

Vous avez été directeur régional chez Orpea avant de rejoindre Emera. Vous avez donc connu de l'intérieur l'un des groupes au cœur des scandales qui ont secoué le secteur. Cela influence-t-il votre lecture des évènements qui se sont déroulés dans le secteur ?

Ce qui s'est passé a créé une crise de confiance profonde et légitime. Ma réponse, aujourd'hui chez Emera, est de se dire "voilà ce qui a dysfonctionné ailleurs, et comment nous y répondons aujourd'hui par plus de transparence, de clarté, d'explication aux familles, et de formation des équipes". Ce n'est pas en regardant ailleurs que les choses s'améliorent. Il faut néanmoins rappeler que les quelques établissements condamnés par un scandale ne doivent pas effacer les quatre ou cinq millions de personnes qui sont bien prises en charge. Un pragmatisme qui ne doit pas nous empêcher collectivement de travailler sur l'amélioration de la prise en charge de nos aînés.

Comment Emera répond concrètement au manque de prise en charge ?

Nous avons mis en place plusieurs choses dans le cadre du projet Emera 2025-2030. D'abord, un on-boarding des familles à l'entrée du résident, avec des formations sur la vieillesse, ses représentations, ses réalités physiques et psychologiques. Les gens sont souvent inquiets de ne pas savoir, les familles ont été trop longtemps laissées dans l'opacité. Nous avons aussi créé des « familles ambassadrices », qui ont vécu l'expérience de placer un membre de leur famille en EHPAD, et qui deviennent des référents pour les nouveaux arrivants. Cet accompagnement est pensé sur le même principe que pour lors de PMA, l'idée nous vient de là d'ailleurs. Il est rassurant et déculpabilisant d'être mis en contact avec des gens qui ont vécu une situation similaire, c'est beaucoup plus puissant que n'importe quel discours institutionnel.

Votre parcours de soignant vous donne-t-il un rapport particulier au terrain ?

Je pense que cela aide et inspire confiance, bien qu'il y ait pu y avoir des frictions avec des profils qui viennent d'un parcours universitaire plus classique, qui n'ont travaillé qu'en fonctions comex, et qui arrivent avec leurs modèles de gouvernance. Pour moi, dans un secteur humain, vous devez d'abord aller voir ce qui se passe sur le terrain. Ce n'est pas un réflexe naturel pour tout le monde. Chez Emera, nous avons une règle simple : les équipes du siège passent au minimum deux jours par an dans les établissements. Pas en visite officielle, ils aident en cuisine, ils observent les soins. Quant à moi, je débarque régulièrement sans prévenir. La semaine dernière, je suis passé devant un établissement, j'ai décidé d'entrer et de manger avec eux. Les collaborateurs savent quand j'arrive, mais ils ne savent jamais ce qu'on va faire dans la journée. Je ne fais pas de visite officielle avec costume et cravate pour serrer les mains et le poster sur LinkedIn. 

La France va devoir gérer une explosion du nombre de personnes dépendantes. Comment le secteur doit-il se préparer ?

D'abord, il faut arrêter de se parler entre nous avec des acronymes incompréhensibles — EHPAD, résidence senior, résidence autonomie, SSIAD. Les familles ne s'y retrouvent pas. Il faut clarifier le parcours : qui va où, à quel moment, pour quelles raisons. Chez Emera, nous avons fait le choix d'adosser nos résidences seniors directement à nos EHPAD. Ainsi, quand quelqu'un n'est plus autonome, il ne change pas de lieu de vie, il change de côté de couloir, en quelque sorte, comme dans les groupes scolaires par exemple, mais les patients et leurs proches ne sont pas déracinés, les familles connaissent déjà le directeur, les équipes, l'environnement. C'est rassurant.

Le financement du secteur de l'hébergement senior est-il aujourd'hui suffisant ?

C'est un des principaux enjeux du secteur, avec la formation du personnel. Les établissements doivent se moderniser en profondeur pour répondre à une réalité simple : les résidents arrivent plus tard, avec davantage de dépendance et des pathologies plus graves. Cela oblige à renforcer le soin, la formation des équipes et l'organisation du travail pour préserver du temps soignant et mettre la relation humaine au cœur du métier. Le financement doit donc permettre d'accompagner cette évolution, aussi bien sur les effectifs que sur les équipements, l'innovation utile ou l'adaptation des établissements. Le vrai enjeu est de donner au secteur du grand âge les moyens de bien faire, sans perdre ce qui fait sa valeur : la qualité d'accompagnement, la vie dans les résidences et le lien avec les familles.

"Le Plan Grand Âge peut accompagner cette transformation en soutenant la modernisation des établissements, la formation, l'attractivité des métiers et le renforcement du soin"

Qu'attendez-vous du Plan Grand Âge face aux enjeux de financement du secteur ?

Le principal enjeu est d'apporter de la lisibilité et d'aider le secteur à se structurer autour d'un véritable parcours senior. Aujourd'hui, il faut que les familles comprennent mieux les différentes solutions, du domicile à la résidence services puis à l'EHPAD, sans rupture brutale. Le Plan Grand Âge peut accompagner cette transformation en soutenant la modernisation des établissements, la formation, l'attractivité des métiers et le renforcement du soin. Avec les besoins démographiques à venir, il faut surtout anticiper dès maintenant les capacités et les compétences nécessaires, pour que le secteur reste un secteur d'avenir capable d'accompagner dignement le vieillissement.

 

Propos recueillis par Céline Toni