Pour Chao-Meng Lam, CFO d’EcoVadis, la finance n’a de sens qu’au service de l’impact et de l’humain. Convaincu que la performance repose sur l’équipe, il défend une vision du rôle financier tournée vers l’anticipation et la responsabilisation collective.


Décideurs. Pouvez-vous revenir sur votre parcours ?

Chao-Meng Lam. J’ai un parcours à la fois atypique et conventionnel. Diplômé de HEC, j’ai commencé en banque d’affaires, à Londres puis à New York, en M&A. C’est une excel­lente école où l’on acquiert des outils mé­thodologiques, et où l’on teste ses propres li­mites physiques et mentales. J’ai eu la chance d’obtenir un poste de CFO immédiatement après mon parcours en banque d’affaires en rejoignant Oscaro en 2013. Le CEO, égale­ment issu d’un parcours atypique, m’a fait confiance. À l’époque, l’entreprise devait le­ver des fonds en urgence. Le téléphone son­nait très tôt le matin pour gérer des urgences. Cette expérience m’a appris à privilégier les actions à fort impact sur le chiffre d’affaires, grâce à la data, mais aussi à faire face à la dif­ficulté de convaincre la gouvernance de l’ou­verture du capital, un sujet sensible souvent perçu comme une perte d’indépendance.

"Cette expérience m’a appris à privilégier les actions à fort impact sur le chiffre d’affaires."

En 2016, j’ai rejoint le groupe Isabel Marant. Je passais d’une société du e-commerce auto­mobile en restructuration, très masculine, à une maison de luxe sous LBO, avec des effectifs majoritairement féminins et des enjeux très dif­férents. Avec l’arrivée du fonds, il y avait un fort besoin de structuration. Il fallait mettre en place des outils, suivre les stocks… C’est sûrement à ce moment-là que j’ai perdu mes cheveux !

Comment êtes-vous arrivé chez EcoVadis ?

Au bout d’un an dans le secteur de la mode, je ressentais le besoin de me tourner vers un environnement à plus fort impact. J’ai ren­contré par hasard Pierre-François Thaler et Frédéric Trinel, les fondateurs d’EcoVadis. Le courant est immédiatement passé, nous partagions les mêmes valeurs. J’ai rejoint l’en­treprise début 2019. J’ai connu la phase de scale-up d’EcoVadis, avec un chiffre d’affaires multiplié par dix, quatre levées de fonds et deux acquisitions, en six ans.

L’environnement de travail et l’équipe semblent occuper une place centrale dans votre vision du métier de CFO…

Complètement. Vous pouvez mettre un excellent joueur dans une équipe : s’il ne s’y sent pas bien, ses performances vont en pâtir. Le CFO n’est pas dans une tour d’ivoire : il travaille en lien étroit avec toutes les fonctions. Comme un entraîneur de foot, j’ai les chronos, les statistiques, les performances des joueurs… et je dois sa­voir si l’équipe est en surchauffe.

De quelle manière « entraîne-t-on » une direction financière ?

J’insiste beaucoup sur les feedbacks. Il est essentiel de créer un environnement suf­fisamment sécurisant pour apporter une critique constructive, y compris à mon égard. Aujourd’hui, je supervise un peu moins de 100 personnes, entre la finance, la comptabilité, le juridique, les achats, le FP&A, l’office management, le recouvre­ment et la facturation. Les équipes sont ré­parties entre la France, l’Espagne et la Po­logne… Dans ce contexte, il est nécessaire de donner une vision claire à l’équipe, de partager l’intuition des prochaines étapes et surtout d’expliquer pourquoi elles sont importantes. Le rôle du CFO n’est pas d’éteindre l’incendie, mais de le prévenir. Je pense que responsabiliser chacun dès qu’il maîtrise son terrain de jeu est tout aussi important. La combinaison entre la confiance et l’anticipation permet à une équipe de bien fonctionner.

"Le rôle du CFO n’est pas d’éteindre l’incendie, mais de le prévenir."

Selon vous, à quoi reconnaît-on un « bon » CFO ?

Il n’y a pas de bon ou de mauvais CFO. Tout dépend de la relation avec les diri­geants et de l’écosystème. Si EcoVadis avait eu une autre équipe de direction, ma mis­sion aurait sans doute été perçue autrement avec une approche différente. Le CFO doit être capable de dialoguer avec toutes les parties prenantes et de les influencer posi­tivement. Il n’a pas un profil idéal et figé : c’est l’environnement qui détermine le type de CFO dont l’organisation a besoin. Une chose est sûre : il ne peut pas se limiter à un rôle comptable. Il doit savoir challenger, mais avec tact, sans heurter.

 

🔎 Parcours

  • 2003 : diplômé d’HEC Paris en finance corporate
  • 2003 : commence sa carrière en banque d’investissement à Londres et New York, d’abord chez Deutsche Bank, puis chez Crédit Suisse
  • 2013 : prend le poste de Chief Financial Officer chez Oscaro, en pleine phase de restructuration
  • 2016 : rejoint Isabel Marant comme CFO, où il accompagne la société sous LBO
  • 2019 : arrive chez EcoVadis comme CFO et contribue à sa phase de scale-up

 

 

Propos recueillis par Céline Toni