Après vingt-cinq ans passés chez Danone, Jürgen Esser conserve intacte la conviction qu’un directeur financier doit être bien plus qu’un gardien des comptes : un moteur de transformation. Aujourd’hui, directeur général adjoint finances du groupe français, il revient sur son parcours, les grandes crises traversées et sa vision d’une fonction finance stratégique, innovante et durable.

Décideurs. Vous avez rejoint Danone il y a plus de vingt ans. Comment êtes-vous arrivé dans ce groupe ?

Jürgen Esser. J’ai commencé ma carrière chez PwC en tant qu’auditeur, une expé­rience très formatrice, car elle m’a permis de découvrir de nombreux secteurs et industries. Mais il me manquait quelque chose : travailler pour une entreprise dont les produits apportent un vrai bénéfice aux consommateurs. Par chance, un de mes clients était Danone et cela a été le début d’une grande histoire.

Qu’est-ce qui vous a séduit dans cette en­treprise au point d’y rester si longtemps ?

Vingt-cinq ans, c’est énorme dans une car­rière ! Mais je n’ai jamais eu l’impression de faire deux fois le même métier.

J’ai occupé des postes très variés : finance, stratégie d’entreprise, business development (notamment le développement d’Activia dans des marchés émergents en Europe de l’Est ou en Asie). J’ai aussi beaucoup voyagé, ce qui m’a permis non seulement de décou­vrir différentes cultures, mais aussi d’obser­ver une grande diversité de façons de travail­ler et de modèles économiques.

Et puis, bien sûr, quand on reste vingt-cinq ans dans une entreprise, c’est le signe d’un véritable attachement humain : Danone est une entreprise à part, profondément ancrée en France, avec un ADN social fort et une mission unique, celle d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre.

Comment décririez-vous l’évolution du rôle du DAF au fil des années ?

Historiquement, le DAF contrôlait le bu­siness, la santé du bilan, la compliance et la trésorerie. Cela reste essentiel, mais aujourd’hui, le CFO est un copilote, un véritable business partner. La finance n’est plus seulement un garde-fou, c’est un catalyseur.

La confiance entre la fonction finance, la direction générale et les autres fonc­tions est primordiale. Elle permet d’avoir des discussions franches, parfois difficiles, toujours constructives. C’est ce type de re­lation que je partage avec Antoine de Saint-Affrique, directeur général du groupe.

Quelles sont les caractéristiques d’un bon DAF ?

Un bon directeur financier doit toujours garder en tête l’équilibre entre le court terme et le long terme. Dans un monde de plus en plus volatil, il ne suffit plus de s’en tenir à un budget annuel. J’aime uti­liser l’image de l’athlète de la création de valeur : comme un sportif, il suit un plan durable et développe ses performances de manière cohérente, mais il adapte aussi ses tactiques à chaque match, chaque course, chaque compétition.

C’est exactement ce que doit faire la fi­nance : assurer une allocation de ressources cohérente et pérenne, tout en gardant la flexibilité nécessaire pour les réajuster chaque mois, voire chaque semaine, afin de saisir les occasions dans un environ­nement mouvant. La finance doit prouver qu’elle est capable d’accompagner les trans­formations profondes des entreprises et de la société.

"La finance doit prouver qu’elle est capable d’accompagner les trans­formations profondes des entreprises et de la société."

Pour réussir, les équipes financières doivent entretenir une relation de confiance avec le business, développer une agilité intel­lectuelle leur permettant de remettre en question les conventions établies et, enfin, ne pas passer à côté des opportunités of­fertes par le digital, pour traiter les données presque en temps réel.

Quel a été le moment le plus marquant de votre carrière ?

À mon arrivée comme CFO, l’entre­prise traversait une crise de performance, de gouvernance et de crédibilité face aux investisseurs. Autant dire que les pre­miers temps ont été rock and roll…

Mais le moment que je retiens, c’est la pré­sentation de notre nouvelle stratégie, en mars 2022 à Amsterdam. Tout était prêt, mais quelques jours auparavant, la guerre en Ukraine a éclaté. Les marchés étaient en émoi. Avec Antoine de Saint-Affrique, nous avons décidé de maintenir le plan, convain­cus que c’était la bonne voie : investir dans la science, la R&D et les marques, malgré un contexte mondial incertain. Et nous avons eu raison.

Dans la gouvernance de Danone, quels indicateurs sont les plus suivis ?

L’alimentation ne peut exister sans la na­ture. Notre survie passe donc par notre engagement dans la lutte contre le change­ment climatique.

Pour cela, nous investissons pour assurer que notre modèle fonctionne aujourd’hui et demain, avec les agriculteurs et nos par­tenaires. Depuis l’adoption de la nouvelle stratégie, la durabilité est devenue un élé­ment central et stratégique : elle est inté­grée dans tous nos business cases et consi­dérée comme un avantage économique et financier solide. Cela signifie que la finance doit désormais comprendre et intégrer l’en­semble de ces indicateurs extrafinanciers.

"La durabilité est devenue un élé­ment central et stratégique : elle est inté­grée dans tous nos business cases."

Quelles sont les prochaines étapes de la stratégie de Danone ?

Le premier chapitre a été de renforcer notre compétitivité. C’est fait. Désormais, notre ambition est de continuer à miser sur la santé par l’alimentation, en investissant à la fois en interne dans la science et en externe à travers des acquisitions ciblées. Parallèle­ment, nous poursuivons la digitalisation de l’ensemble de nos processus : la recherche, la production, l’approvisionnement, la fi­nance. C’est dans cette optique que nous avons créé l’académie Microsoft Danone, afin de former nos équipes aux nouvelles compétences digitales.

Quel conseil donneriez-vous à un jeune qui démarre dans la finance aujourd’hui ?

Je ne pense pas qu’il existe une seule ma­nière de construire une carrière. Mais je donnerais trois conseils. Le premier est de rester curieux : ne pas se limiter aux chiffres, mais comprendre le business, al­ler sur le terrain, échanger avec les usines, les équipes marketing, les clients. Le deu­xième est d’oser : poser des questions, proposer des idées, prendre des initia­tives. Enfin, le troisième est de garder du sens : la finance ne se limite pas aux colonnes de chiffres, ce qui compte, c’est l’impact concret sur le réel.

🔎 Parcours

  • 1997 : intègre PwC en tant qu’auditeur
  • 2000 : rejoint le groupe Danone où il évoluera à des postes différents
  • 2011 : devient le CFO de la région EMEA, puis de Evian Volvic, puis de la division eau mondiale
  • 2020 : prend le poste de CFO, Chief Financial, Technology and Data Officer
  • 2023 : est nommé Deputy CEO & Chief Financial, Technology & Data Officer

Propos recueillis par Béatrice Constans